DENİZ GÜRE EMEK BLOG

İş Odaklı Koç, Mimar


1 Yorum

Kurumunuzun Bağışıklık Sistemini Nasıl Güçlendirirsiniz?

bagisiklik sistemi

“İşler yolunda gitmediğinde sürekli kendimi ve ekibimi savunmak zorunda kalıyorum. Oysa işler yolundayken ne ben ne de ekibim en ufak bir takdir görmüyoruz. Bu şirkette ortaya konan gayretin hiçbir değeri olmadığını düşünüyorum.”

“Zaten üç vardiya çalışıyoruz. Yapabileceğimizin en iyisini ekibim ve kendi adıma yaptığımızı düşünürken elde edilen başarının yetersiz görülmesi motivasyonumuzu düşürüyor.”

“Bölümüme ayrılan prim miktarını gördüğümden beri, bunu ekibime nasıl izah edeceğim diye düşünüyorum. Bu adaletsiz uygulama karşısında onları hala burada tutabileceğimi düşünmüyorum.”

Ne zaman bunlar gibi hikâyeler dinlesem ardından şu soruyu sorarken buluyorum kendimi; peki şimdi kaybeden kim?

“Kurum” dediğimiz varlığı meydana getiren öğelere (çok sevdiğim Kaizen Stratejisi ile tanımlayacağım) bakacak olursak şu üç şeyi görürüz; donanım (hardware), uygulama kuralları (software) ve insan (humanware). Bu üç yapı taşından, hangisi olmadığında diğer ikisinin önemi olmayacağını tek seferde söyleyebiliriz sanırım; elbette ki insan.

Peki, kalite el kitaplarında veya çerçeveletip duvarlara asılan kalite politikalarında “en değerli kaynağımız insan kaynağıdır” yazdığı halde neden “en değersiz” davranılan genellikle “insan kaynağı” oluyor? Kurumların bu ikiyüzlülüğü devam ettiği sürece sizce kim kaybediyor? Bir de tersten soralım isterseniz; sizce kazanan kim?

Kazananı olmayan, dolayısı ile kaybedeni çok olan bir ilişki olmasın bizimkisi…

Deneyimlerim bana gösteriyor ki; yukarıdaki gibi örneklerde, sonuçlar genellikle çalışanların bir süre sonra kurumdan ayrılması ile sonuçlanıyor. Çünkü genellikle çalışanlar, özellikle baskı altındayken, kararlarını etkileyen en önemli faktörün sahip oldukları değerlerle, kurumun değerleri arasındaki farktan kaynaklandığını düşünüyorlar. Alınan kararların uygulamaya geçmesi, değerler çatışmasının şiddetine bağlı olarak uzuyor veya kısalıyor ama neticede ayrılık kaçınılmaz son oluyor.

Peki, bir kurumda ortak değerleri oluşturmak, bunu tüm kuruma yaymak ve sürdürülebilir kılmak neden bu kadar zor? Yoksa istemiyor muyuz? Sürdürülebilir ilişkiler kurmak çalışana yatırım yapmayı, takdir etmeyi, doğru geri bildirim vermeyi ve çalışandan geri bildirim alabilmeyi, çalışana mentorluk hatta koçluk yapmayı gerektirir. Kimin kiminle bu kadar uğraşacak vakti var ki, değil mi?

Uzun değil kısa vadeli çözümlerin, süreç değil sonuç odaklı yaklaşımların damarlardaki kolesterol gibi bir süre sonra kurumlarla insanlar arasındaki iletişim kanallarını tıkadığını düşünüyorum. Bu tıkalı damarlar da bir süre sonra krize yol açıyor. Vücutta dolaşan temiz kanın kalp tarafından pompalanıp beyne oksijen taşıması insan için nasıl hayati bir olaysa, kurumların da sağlıklı bir şekilde hava alması, temiz havanın içeri dolması ve çalışanların o temiz havayı soluması o kadar hayatidir. Hava kirliliğine yol açan suçlama, şikayet, eleştiri, dedikodu, kıskançlık, çekememezlik gibi toksinlerin önüne geçilmesinin tek yolu da kurumun üst yönetiminden başlamak üzere tüm çalışanları tarafından benimsenmiş ortak değerlerinin varlığıdır. Değerler kurumların bağışıklık sistemini güçlendirir. Dışarıdan veya içeriden gelecek toksinlere karşı dayanıklı olmalarını sağlar.

Çünkü değerler; bir kurumun, tıpkı bireyde olduğu gibi, kendine ve çalışanlarına koyacağı kurallar ve alacağı kararlar için bir pusuladır. “Bir kurumun değerleri tüm çalışanların nasıl davranmasının beklendiği konusunda onlara yapılan bir deklarasyondur.”(1)

Hepimiz birbirimizden farklıyız ve doğal olarak farklı değerlere sahibiz. Üstelik aynı değerlere sahip olsak bile değerlerimizin öncelikleri farklılık gösterebilir ki bu da son derece doğaldır. Ama burada önemli olan; değerlerin ortak zemine oturmadığı yerde çatırdamaların başlayacağıdır. Yapının temel betonunu oluşturan çimento, su, agrega, kum ve kimyasal madde karışımı ne kadar homojense temel betonu o kadar sağlam olur. Temel betonunun sağlamlığı, üzerine inşa edilecek diğer yapı elemanlarının da sağlamlığını ve ömrünü belirler. Kurumlar da sağlamlığını ve sürdürülebilirliğini sahip olduğu değerler dizisinden alır. Kişilere veya hiyerarşiye değil değerlere dayalı bir yönetim anlayışının varlığı kurumları sürdürülebilir başarı ve insan kalitesine taşımada son derece önemli bir etkendir.

Kurumların en önemli varlığı insan ise, bir değerler dizisi oluşturmak, birlikte yol alınacakları bu değerler çerçevesinde kurum içine katmak, çalışanları ile olan ilişkilerini ve iş yapış şekillerini bu çerçevede ele almak kurumların öncelikli görevlerinden birisi olmalıdır. Birisi için adaletli olmak en önemli değerse ve çalıştığı kurum içinde bu değerine uygun olmayan uygulamalar bulunuyorsa, bu durum çalışanın işten ayrılmayı seçmesi ile son bulacaktır. Üstelik de bu kişi tüm performansını kurumun gelişimi için harcayan proaktif bir takım arkadaşı ise sizce şimdi kaybeden kim olmaktadır? Kurum zaten o kişinin gidişi ile kurumsal hafızasından bir parçayı kaybetmiş oluyor. O işi en az giden kişi kadar iyi yapabilecek birini yetiştirene kadar geçecek olan sürede, işi gidenin yerine yapmak zorunda kalanın durumundan tutun da işin doğru yapılana kadarki süresi boyunca alınan riskin büyüklüğüne kadar, kurumun açık ara kaybettiği ortadadır. Gidenin kayıpları kurum kadar olmasa da o da geçici olarak kaybeden durumundadır. Çünkü ister istemez bu durum karşısında o da kurumlara olan inancını, iş yapma motivasyonunu, dayanıklılığını, enerjisini kaybediyor. Burada bireyin kaybının geçici olduğunun altını özellikle çizmek isterim çünkü o kendi değerlerine uygun bir yer bulduğunda kaybettiklerini geri kazanabilme şansına ve becerisine sahip olarak gidiyor.

Kurumlar deneyimleyerek öğrendikleri her bilgi için çalışanın ödediği bedelden çok daha fazlasını ödemek zorunda kalıyorlar. Deneyimleyerek öğrenme bireyler için iyi bir metod olabilir ama kurumlar için aynı şeyi söylemek o kadar kolay ve akılcı değildir.

Çalışanların elde tutulması gittikçe zorlaşıyor. Özellikle yeni nesil kendisine kültürel ve sosyal açıdan da yakın bulduğu kurumlarda çalışmayı tercih ediyor. O yüzden de kurumlar oluşturdukları değerleri çerçevesinde hareket etmeye artık dünden daha fazla önem vermek ve stratejik planlarına bununla ilgili aksiyonları eklemek zorundadırlar.

Aksi halde “kaybeden kim?” sorusuna verilen cevap gittikçe kolaylaşacaktır.

 

(1): Acar Baltaş, Türk Kültüründe Yönetmek, Remzi Kitapevi, 2010.

Reklamlar


4 Yorum

Performans Engelleri ve WHIPLASH 

Dünyanın en iyi caz bateristlerinden biri olmak isteyen Andrew, yetenekli ve bir o kadar da hırslı bir gençtir. Eğitim gördüğü Shcarffer Konservatuvarı ‘nda gece gündüz bu hayalini gerçekleştirmek için çalışan Andrew’ü farkeden hocası Terence Fletcher, O’nu, okulun en parlak öğrencilerinin seçildiği ve sürekli yeni yarışmalara hazırlanan “studio band”e seçer. Fletcher ‘a göre çok istemek ve yetenekli olmak orada kalabilmek için tek başına yeterli olmayacaktır.IMG_0396

Peki, çok istemek ve yetenek tek başına yeterli değilse yapılması gereken şey nedir?

“Şeflik için orada değildim. Herhangi biri de orada kollarını sallayıp idare edebilirdi. Ben insanlara sınırlarını açtırmak için oradaydım.Bence bu mutlak bir zaruret!”, derken; aslında Shcarffer Konservatuvarı’nda yapmaya çalıştığı şeyi açıklamaktadır orkestra şefi Fletcher.

Yukarıdaki diyalogda geçen “sınırlarını açtırmak” ifadesinin, koçluk süreci içindeki karşılığını; Koçluk alan kişinin potansiyelini fark etmesini sağlamak ve bunu kullanması yönünde onu cesaretlendirmek olarak tanımlayabiliriz. Burada akla gelen ilk soru; peki kişi bugüne kadar, kendi kendine fark etmediği potansiyelinin ne olduğunu koçluk süreci içinde nasıl anlayabilmektedir? 

Andrew ile Fletcher arasındaki diyalog, yeniden karşılaştıkları gece kulübünde şöyle devam eder; “Charli Parker nasıl Charli Parker olmuştur, biliyor musun?  Yanlış çaldığı için o akşam sahneden gülüşmeler eşliğinde ayrılırken sabaha kadar evinde ağlamıştır. Sabah kalktığında artık tek bir hedefi vardır; bir daha kendini güldürmemek. Peki, hedefine ulaşmak için ne mi yapmış? Çalışmış, çalışmış, çalışmış…” Potansiyele kelime anlamı olarak baktığımızda “gizli kalmış, henüz varlığı ortaya çıkmamış, gelecekte oluşması, gelişmesi mümkün olan, kullanılmaya hazır güç veya yetenek” olarak karşımıza çıkar(1). Hepimizin içinde var olan potansiyeli yani “kullanılmaya hazır güç veya yeteneği”,  “gizli kaldığı” yerden çıkaracak yani onu ataletten eyleme dönüştürecek şey, potansiyeli uygulamaya geçirmektir. İlgi duyduğumuz konularla ilgili istekli de olsak, teorik olarak her türlü bilgiyle donanmış da olsak, uygulama yapmadıkça o konuyla ilgili hep kullanılmaya hazır potansiyel olarak kalırız. İşte koç da tam bu noktada, var olan potansiyeli ortaya çıkarmak için, kişinin harekete geçmesini sağlayacak yöntemlerle onu ataletten kurtarıp eyleme geçmesinde ona destek olan kişidir.

Koçluk yaptığınız kişilerde, kişinin konuyla ilgili isteği, bilgisi olduğu halde uygulamadan kaynaklanan bir engel olduğunu fark ettiğinizde yani kişi “denemedim, yapmadım, uygulamadım, o yüzden de başarıp başaramayacağımı bilmiyorum” dediğinde ona uygulamaya yönelik aksiyon planları aldırmanız işe yarayacaktır.

Aynı gece kulübü sahnesinin devamında, Andrew, Fletcher ‘a sorar “Peki, bunun sınırı yok mudur? Yani sınırları açtırmak derken belki de cesaretini kırıyorsundur.” Fletcher’ın cevabı güzeldir; “Gerçek Charli Parker’ın cesareti asla kırılmaz”. Koçluk yaptığınız kişilerde karşılaşılması muhtemel engellerden biri de vizyon engeli olabilir. Kişi neyi neden yaptığını bilmiyorsa ve size açıkça “neden yapmalıyım ki?” diye soruyorsa bu kişide vizyon engeli olduğunu düşünebilirsiniz. Vizyonu net olmayan kişinin motivasyonu, yaşadığı her olumsuzluk karşısında negatif yönde etkilenecektir. Oysa vizyonu, yani; gideceği veya olmak istediği noktası net olan kişinin bu yolda giderken karşılaştığı zorluklar, önüne çıkan engeller motivasyonunu düşürmez. Hatta tam tersi, onu hedefine ulaşması noktasında daha da kamçılar. Tıpkı Charli Parker gibi, tıpkı kahramanımız Andrew gibi. 

Filmin son sahnesinde, Andrew hedefine ulaşmak için bir fırsat yakaladığını düşünürken Fletcher’ın onu düşürdüğü zor durum karşısında gösterdiği davranış; vizyonu ve hedefi belli olan kişinin, önüne çıkan engeller karşısında, motivasyonu ve azmini koruyarak nasıl başarılı olduğunu gözler önüne sermektedir.

image
Koçluk yapacağımız kişinin gelişmek veya değişim göstermek istediği alanla ilgili önündeki performans engelini/engellerini doğru tespit ettiğimizde ve buna uygun aksiyon planları çıkardığımızda sonuç her iki kişi açısından da tatmin edici olacaktır. Tıpkı filmin son sahnesinde Andrew ve Fletcher’ın yüzünde yer alan ifade gibi…                                        

image

(1) http://www.tdk.gov.tr Türk Dil Kurumu Sözlük Resmi Web Sitesi.