DENİZ GÜRE EMEK BLOG

İş Odaklı Koç, Mimar


1 Yorum

Kurumunuzun Bağışıklık Sistemini Nasıl Güçlendirirsiniz?

bagisiklik sistemi

“İşler yolunda gitmediğinde sürekli kendimi ve ekibimi savunmak zorunda kalıyorum. Oysa işler yolundayken ne ben ne de ekibim en ufak bir takdir görmüyoruz. Bu şirkette ortaya konan gayretin hiçbir değeri olmadığını düşünüyorum.”

“Zaten üç vardiya çalışıyoruz. Yapabileceğimizin en iyisini ekibim ve kendi adıma yaptığımızı düşünürken elde edilen başarının yetersiz görülmesi motivasyonumuzu düşürüyor.”

“Bölümüme ayrılan prim miktarını gördüğümden beri, bunu ekibime nasıl izah edeceğim diye düşünüyorum. Bu adaletsiz uygulama karşısında onları hala burada tutabileceğimi düşünmüyorum.”

Ne zaman bunlar gibi hikâyeler dinlesem ardından şu soruyu sorarken buluyorum kendimi; peki şimdi kaybeden kim?

“Kurum” dediğimiz varlığı meydana getiren öğelere (çok sevdiğim Kaizen Stratejisi ile tanımlayacağım) bakacak olursak şu üç şeyi görürüz; donanım (hardware), uygulama kuralları (software) ve insan (humanware). Bu üç yapı taşından, hangisi olmadığında diğer ikisinin önemi olmayacağını tek seferde söyleyebiliriz sanırım; elbette ki insan.

Peki, kalite el kitaplarında veya çerçeveletip duvarlara asılan kalite politikalarında “en değerli kaynağımız insan kaynağıdır” yazdığı halde neden “en değersiz” davranılan genellikle “insan kaynağı” oluyor? Kurumların bu ikiyüzlülüğü devam ettiği sürece sizce kim kaybediyor? Bir de tersten soralım isterseniz; sizce kazanan kim?

Kazananı olmayan, dolayısı ile kaybedeni çok olan bir ilişki olmasın bizimkisi…

Deneyimlerim bana gösteriyor ki; yukarıdaki gibi örneklerde, sonuçlar genellikle çalışanların bir süre sonra kurumdan ayrılması ile sonuçlanıyor. Çünkü genellikle çalışanlar, özellikle baskı altındayken, kararlarını etkileyen en önemli faktörün sahip oldukları değerlerle, kurumun değerleri arasındaki farktan kaynaklandığını düşünüyorlar. Alınan kararların uygulamaya geçmesi, değerler çatışmasının şiddetine bağlı olarak uzuyor veya kısalıyor ama neticede ayrılık kaçınılmaz son oluyor.

Peki, bir kurumda ortak değerleri oluşturmak, bunu tüm kuruma yaymak ve sürdürülebilir kılmak neden bu kadar zor? Yoksa istemiyor muyuz? Sürdürülebilir ilişkiler kurmak çalışana yatırım yapmayı, takdir etmeyi, doğru geri bildirim vermeyi ve çalışandan geri bildirim alabilmeyi, çalışana mentorluk hatta koçluk yapmayı gerektirir. Kimin kiminle bu kadar uğraşacak vakti var ki, değil mi?

Uzun değil kısa vadeli çözümlerin, süreç değil sonuç odaklı yaklaşımların damarlardaki kolesterol gibi bir süre sonra kurumlarla insanlar arasındaki iletişim kanallarını tıkadığını düşünüyorum. Bu tıkalı damarlar da bir süre sonra krize yol açıyor. Vücutta dolaşan temiz kanın kalp tarafından pompalanıp beyne oksijen taşıması insan için nasıl hayati bir olaysa, kurumların da sağlıklı bir şekilde hava alması, temiz havanın içeri dolması ve çalışanların o temiz havayı soluması o kadar hayatidir. Hava kirliliğine yol açan suçlama, şikayet, eleştiri, dedikodu, kıskançlık, çekememezlik gibi toksinlerin önüne geçilmesinin tek yolu da kurumun üst yönetiminden başlamak üzere tüm çalışanları tarafından benimsenmiş ortak değerlerinin varlığıdır. Değerler kurumların bağışıklık sistemini güçlendirir. Dışarıdan veya içeriden gelecek toksinlere karşı dayanıklı olmalarını sağlar.

Çünkü değerler; bir kurumun, tıpkı bireyde olduğu gibi, kendine ve çalışanlarına koyacağı kurallar ve alacağı kararlar için bir pusuladır. “Bir kurumun değerleri tüm çalışanların nasıl davranmasının beklendiği konusunda onlara yapılan bir deklarasyondur.”(1)

Hepimiz birbirimizden farklıyız ve doğal olarak farklı değerlere sahibiz. Üstelik aynı değerlere sahip olsak bile değerlerimizin öncelikleri farklılık gösterebilir ki bu da son derece doğaldır. Ama burada önemli olan; değerlerin ortak zemine oturmadığı yerde çatırdamaların başlayacağıdır. Yapının temel betonunu oluşturan çimento, su, agrega, kum ve kimyasal madde karışımı ne kadar homojense temel betonu o kadar sağlam olur. Temel betonunun sağlamlığı, üzerine inşa edilecek diğer yapı elemanlarının da sağlamlığını ve ömrünü belirler. Kurumlar da sağlamlığını ve sürdürülebilirliğini sahip olduğu değerler dizisinden alır. Kişilere veya hiyerarşiye değil değerlere dayalı bir yönetim anlayışının varlığı kurumları sürdürülebilir başarı ve insan kalitesine taşımada son derece önemli bir etkendir.

Kurumların en önemli varlığı insan ise, bir değerler dizisi oluşturmak, birlikte yol alınacakları bu değerler çerçevesinde kurum içine katmak, çalışanları ile olan ilişkilerini ve iş yapış şekillerini bu çerçevede ele almak kurumların öncelikli görevlerinden birisi olmalıdır. Birisi için adaletli olmak en önemli değerse ve çalıştığı kurum içinde bu değerine uygun olmayan uygulamalar bulunuyorsa, bu durum çalışanın işten ayrılmayı seçmesi ile son bulacaktır. Üstelik de bu kişi tüm performansını kurumun gelişimi için harcayan proaktif bir takım arkadaşı ise sizce şimdi kaybeden kim olmaktadır? Kurum zaten o kişinin gidişi ile kurumsal hafızasından bir parçayı kaybetmiş oluyor. O işi en az giden kişi kadar iyi yapabilecek birini yetiştirene kadar geçecek olan sürede, işi gidenin yerine yapmak zorunda kalanın durumundan tutun da işin doğru yapılana kadarki süresi boyunca alınan riskin büyüklüğüne kadar, kurumun açık ara kaybettiği ortadadır. Gidenin kayıpları kurum kadar olmasa da o da geçici olarak kaybeden durumundadır. Çünkü ister istemez bu durum karşısında o da kurumlara olan inancını, iş yapma motivasyonunu, dayanıklılığını, enerjisini kaybediyor. Burada bireyin kaybının geçici olduğunun altını özellikle çizmek isterim çünkü o kendi değerlerine uygun bir yer bulduğunda kaybettiklerini geri kazanabilme şansına ve becerisine sahip olarak gidiyor.

Kurumlar deneyimleyerek öğrendikleri her bilgi için çalışanın ödediği bedelden çok daha fazlasını ödemek zorunda kalıyorlar. Deneyimleyerek öğrenme bireyler için iyi bir metod olabilir ama kurumlar için aynı şeyi söylemek o kadar kolay ve akılcı değildir.

Çalışanların elde tutulması gittikçe zorlaşıyor. Özellikle yeni nesil kendisine kültürel ve sosyal açıdan da yakın bulduğu kurumlarda çalışmayı tercih ediyor. O yüzden de kurumlar oluşturdukları değerleri çerçevesinde hareket etmeye artık dünden daha fazla önem vermek ve stratejik planlarına bununla ilgili aksiyonları eklemek zorundadırlar.

Aksi halde “kaybeden kim?” sorusuna verilen cevap gittikçe kolaylaşacaktır.

 

(1): Acar Baltaş, Türk Kültüründe Yönetmek, Remzi Kitapevi, 2010.

Reklamlar


1 Yorum

Sevgili X Kuşağı Mesajınız Var

mesaj-1

“Tüm iş hayatım boyunca benden istenenleri sorgulamadan kabul ettiğimden olsa gerek; hayattan ne istediğini bilmek kendimden beklediğim en son şeymiş gibi geliyor şimdi. Ama bugün, kendimi parçası hissetmediğim bir işte çalışıyorum ve neyi niçin yaptığımı sorup duruyorum kendi kendime.”

Bu sözler, uzun yıllardır özel sektörde ara kademe yönetici olarak çalışan bir arkadaşıma ait. Kendisi de bir yönetici olmasına rağmen bağlı olduğu yöneticisinin otoriter ve hiyerarşiye önem veren tutumları yüzünden neredeyse işinden ayrılmak üzere. Arkadaşımı dinlerken aklıma, 24 Ekim’de Bahçeşehir Üniversitesi’ nde katıldığım “Genç Profesyoneller’ den İş Dünyası ve Hayata İlişkin Vizyon Konferansı”nda (1) dinlediğim sunumlar geldi. Dördüncü Boyut Akademi’ nin kurucusu Çağlar Çabuk’un kurumsal sosyal sorumluluk projesi olarak hayata geçirdiği ve kurulduğu günden konferansın düzenlendiği güne kadar  geçen bir yıl boyunca, tüm sorumluluğun, yaşları 20 ila 30 arasındaki Genç Profesyoneller’de olduğu bu projenin kapsamında düzenlenen konferansta o gün biz X’ ler Y kuşağını dinledik. Bu konferansı, yapılan diğer Y kuşağı konferanslarından ayıran en önemli özelliği Y’ leri bugüne kadar hep X’ lerin ağzından dinlemiş olmamızdı. Bu kez Y’ lere kendilerini, kendi ağızlarından anlatma fırsatı verilmiş olması bana göre bu konferansın en ilgi çekici yanlarından biriydi.

Arkadaşımın anlattıklarının neden bana bu konferansı hatırlattığına gelince…

Arkadaşım, gösterdiği tutumlar bakımından tam bir X kuşağı temsilcisi; fazla mükemmeliyetçi, hata yapmaması gerektiğini düşünen, düşüncelerini açıkça söylemekten çekinen, kendisine verilen görevleri sorgulamadan emir konuta zinciri içinde yerine getirmeye çalışan biri. Bütün X’ler böyle mi dediğinizi duyar gibi oluyorum. Elbette değil. Konferansta kendini anlatan kuşak Y, arkadaşım da X olunca ister istemez karşılaştırmalı bu durum ortaya çıktı. Yazdıklarımı okumaya devam ederseniz pek de haksız olmadığımı düşüneceğinizi sanıyorum.

Konferansta Y kuşağının iş hayatı ile ilgili; esnek çalışma saatleri, yaratıcılığa teşvik eden ofis ortamları, evden çalışma gibi fiziksel koşulların değişmesi yönündeki isteklerinin yanında; kurumların çalışanlarıyla olan ilişkileri ve yöneticilerin kazanması gereken yeni yetkinlikler en çok ilgimi çeken konulardı. Aslında ortaya konan istekler yukarıda arkadaşımın yakındığı konulardan farksızdı. Tek farkı Y kuşağının bunları dile getirebiliyor olmasıydı.

Uzun yıllardır, profesyonel hayatta olan biri olarak, deneyimlerim bana gösteriyor ki; bireylerin çalıştıkları kurumlarla uyumlanamamasının en önemli nedenlerinden biri kötü yöneticileri. Konferansta dinlediğim sunumlar da bu düşüncemi destekler nitelikteydi. Özellikle sunumlardan birinde “Yöneticilik modelinden koçluk modeline geçilmeli” ifadesi yeni neslin yöneticilerden beklentisini açıkça ortaya koyan bir ifadeydi.

Peki, o gün Genç Profesyoneller neler dediler?

Sürecin parçası olmak, neyi niçin yaptığımızı bilmek istiyoruz.”

Y kuşağı Genç Profesyoneller, kendilerini yaptıkları işin bir parçası olarak görmek istiyorlar. “Ben sürecin neresindeyim, yaptığım işin iş sonuçlarına katkısı ne, niçin yapıyorum?” yaklaşımının hem kişisel hem kurumsal başarının sürdürülebilirliği açısından önemli olduğunu savunuyorlar. Bu konuda, koçluk yetkinliklerine sahip yöneticiden bekledikleri ise; kendilerini dinlemesi, fikirlerini söylemeleri için onları cesaretlendirmesi.

Yapıcı geri bildirim almak istiyoruz.”

Y kuşağı geri bildirim almaya çok açık. Bana göre, bunun altında yatan temel neden; kişisel gelişime ve sürekli öğrenmeye açık olmaları. “Bize geri bildirim verin” diyorlar açık açık. Doğru geri bildirim vermek son derece önemli bir koçluk yetkinliğidir. Y kuşağının bu konuda yöneticisinden beklentisi; sahip oldukları güçlü yönlerine ve kişisel özelliklerine takdirde bulunulması olarak karşımıza çıkıyor. Tabi bu onlara yetmiyor. Yöneticinin aynı zamanda gelişim alanlarıyla ilgili de kendilerine “bunu yaptığımda şu faydayı sağlarım” dedirtmesi yani elde edilecek faydayı bulmalarına koçluk ediyor olması gerekiyor. Faydayı ortaya koymak; gelişim göstermeleri gereken alanlarla ilgili ikna edilebilmeleri, bu konuda istekli ve motive olmaları açısından önemli. Yani bunun altında da yine hep “niçin” sorusu yatıyor.

Gelişimimize katkı sağlanmasını istiyoruz.”

Bir başka üzerinde durulan konu ise; çalışanların mevcut durumlarını ortaya koyan ama gelişim alanlarına pek katkısı olmadıklarını düşündükleri performans değerlendirme yaklaşımlarının değişmesi gerektiğiydi. Şirketlerde performans değerlendirmelerinin, sadece 360 derece değerlendirme yöntemlerinin bir sonucu olarak ele alınmasından memnun değiller. Bu aslında geri bildirim almaya açık olduğunu söyleyen Y kuşağının bir çelişkisi olarak gelebilir ama ben bunu şöyle okuyorum; kişisel gelişimimiz için geri bildirime evet ama neden performans gösteremediğimizi bir de bize sorun…Koçluk sürecinde, koç; kişinin kendini nasıl gördüğünü anlamasına yardımcı olurken, mevcut durumunu tüm ayrıntılarıyla önce kendisinin görmesini sağlamaya çalışır. Bu süreçte, onların da yöneticilerinden beklediği bu aslında; “siz bizi öyle görüyorsunuz ama bizi bir de bizden dinleseniz” diyorlar ve ekliyorlar; “performans gösteremediğimiz durumlarda önümüzdeki engellerin ne olduğunu fark etmemize ve bunları nasıl aşacağımızı bulmamıza koçluk yapın.”

Özetlemek gerekirse; Y kuşağı dediğimiz bu Genç Profesyoneller, düşüncelerine değer veren, kendilerini sürece dâhil eden, doğru geri bildirimlerle gelişimlerine katkıda bulunan, performanslarının önündeki engelleri fark etmelerini sağlayan ve kendilerini aksiyona geçiren, yani; koçluk yetkinlikleri sergileyen yöneticilerle çalışmak istiyorlar. Ben o gün konferansta satır aralarından kendi adıma bu mesajları aldım. Peki ya siz?

(1): 24 Ekim 2015 tarihinde Bahçeşehir Üniversitesi’nde gerçekleşen “Genç Profesyoneller’den İş Dünyası ve Hayata İlişkin Vizyon Konferansı”nda yer alan tüm sunumlara http://4bgencprofesyoneller.net/konferans.htm internet adresinden ulaşabilirsiniz.


Yorum bırakın

Mutlu Çalışanlar Yaratmada Kurumsal Değerlerin Önemi

imagesCAE8Q5L8

Normalde olduğundan çok daha faklı biri olmaya zorlanıyor olmanın bireyde stres yarattığı bir gerçek. Hele bu bir de kurumdaki çalışma ortamının koşullarından kaynaklanan bir zorlanma ise o zaman durum daha da kötüleşiyor; kişiler sağlıklarını kaybetme noktasına gelebiliyor.

Çalışma hayatında kendini mutlu veya mutsuz çalışanlar olarak tanımlayan kişiler arasındaki farklılıkların bir çok nedeni olabilir. Ancak son yıllarda kişisel gözlemlerime dayalı bir değerlendirme yaptığımda; bu farkın, kişinin kendine uygun olmayan bir mesleği yapıyor olmasının dışında, kendine uygun mesleği veya işi yaptığı halde, sahip olduğu değerleri ile çalıştığı kurumun değerleri arasındaki mesafenin açılmasından kaynaklandığını düşünüyorum. Bunun doğal sonucu olarak, birey; çalıştığı kurumla uyumlanma sorunu yaşamaya başlıyor. Bu durum bireyin yaşamında bir bütünlük sağlayamamasına sebep oluyor. Yani iş dışındaki hayatında, kendi değerler sistemi içinde mutlu birinin iş yerinde bunu yaşayamıyor olması hayatın bütününde kişiyi mutlu ve tatminkar yapmaya yetmiyor. “Değerler seçimlerimize yön veren, yaşamımızın yol haritasını belirlemede vazgeçilmez olan inançlardır.(*)” Öyleyse kişi değerlerini yaşadığı sürece kendini gerçeklemiş oluyor diyebiliriz. Aynı şekilde, kişi; kendi değerleriyle uyumlanmış bir kurumda çalıştığında kendini ifade etmesi kolaylaşıyor; kendini doğru ifade etmesi doğru anlaşılmasına yardımcı olurken, işyerine olan bağlılığını ve güven duygusunu da arttırıyor. Kurum içi iletişimi ve ilişkileri de pozitif yönde attırmada son derece önemli rol oynayan bu durum kişiyi mutlu bir çalışan haline getiriyor.

Şimdi öyle bir kurum düşünün ki; kurum içinde çalışanların ne yetkinlik ne de yeteneklerini ölçümleyebilecek bir sistem olmasın. Kurumda her hangi bir değerlendirme ve ölçme sistemi olmadığını bilen çalışanlar da bu durum karşısında “–mış gibi” çalışma yöntemini seçmiş olsunlar. “-Mış gibi” çalışma yönteminde işler, zaman zaman aksasa bile, bir kaç çalışanın sahip olduğu “özverili olma, iş etiği ve sorumluluk sahibi olma” değerleri sayesinde çoğu zaman kritik bir hata olmadan sonlanıyor ya da diğer “-mış gibi” çalışanlar veya “-mış gibi” yöneticiler tarafından, bu hatalar örtbas ediliyor olsun. Şimdi bu kurumda dürüstlük, etik olmak, çalışkanlık, sorumluluk sahibi olmak gibi değerler akçe etmiyorsa bir süre sonra bu değerlere sahip üretken insanları kurum içinde tutmak zorlaşacaktır. Bu sonuç aklıma, kendi değerler sistemine sahip olmayan bir kurumun varlığını sürdürmek için kaynak olarak neyi kullanacağını getirmektedir. Kurumun sürdürülebilirliğinin önündeki en büyük engelin; kurumun kendi değer sistemini ortaya çıkarmamış veya olan değerleriyle de kurum içinde yayılımını sağlayamamış olmasından kaynaklandığını düşünüyorum.

Bu konuyla da ilgili olduğunu düşündüğüm, geçmişte çalıştığım bir firmada yaşadığım bir olayı sizlerle paylaşmak istiyorum. İşe alım görüşmemde kurumun proje kapanış dönemlerinde çalışanlarına prim verdiği bilgisi verilmişti. İşe başladıktan bir süre sonra meydana gelen ekomonik krizin gölgesinde kalan ve sonradan kaldırıldığını duyduğumuz primler kurumda  efsane konumuna gelmişti. 4. yılımın sonunda kurum içinde yaklaşık onbeş kadar kişiye prim verildiğini duyduğumda bunun gerçek olup olmadığını öğrenmek için konuyu gidip yöneticimle konuşmayı tercih etmiştim. Bana ilk söylediği cümleden sonra yaptığı açıklamaları o gün olduğu gibi bugün de hatılamıyorum, çünkü; o ilk cümle benim için o açıklamalardan daha önemliydi. Bana şöyle demişti; “bu gizli bir bilgiydi sen bunu kimden ve nasıl öğrendin?. Kurumun tüm katlarında duvara asılı duran kalite politikaları, vizyon ve misyon tanımlamalarıyla ve yine ”yazılı” olarak ortaya koyduğu “açıklık, dürüstlük, çalışan bağlılığı ve sadakati, çalışanların güvenilirliğinin sağlanması” değerleri ve ilkeleri ile örtüşmediğinden olsa gerek, kurum böyle bir konuyu gizlilik içinde yapmayı tercih etmişti. O günden sonra çalıştığım kuruma olan “güvenim, aidiyet duygum” ortadan kalkmıştı.

Kurumların özellikle dışarıya gösterdikleri yüzleri ile içeride çalışanlarına karşı gösterdikleri tutum ve davranışları arasındaki farklılıklar çalışanlar tarafından açıkça görülmekte ve bu da çalışanların kurumlara olan güvenini ortadan kaldırmaktadır. Çalışanlar, kurumun dışarıya yansıtmayı bilinçli olarak tercih ettiği olumlu yanlarını görüp, tercihlerini bu olumlu yanlarına göre yaptıklarından, çalışanlar açısından kurumun değerlerini önceden anlamak çoğu zaman mümkün olmuyor. Bu süreç maalesef çalışalar açısından yaşanarak öğrenilen bir süreç olarak kalıyor. Zaman zaman bunun tersi durumlar da söz konusu olabiliyor. İşe alınan adayın sahip olduğu değerler işyeri tarafından uygun olmayan değerler olarak kabul edildiğinde, kurumlar kişiyi işten çıkararak konuyu kendi adlarına çözmüş oluyorlar ama çalışan açısından bir sorun olduğunda, çalışanın kurumdan ayrılması hemen mümkün olamıyor. Böyle bir durumda çalışmak zorunda olmak da kişiyi mutsuz çalışan yapıyor. Her iki durum açısından da bakıldığında ben bu konuda kurumlara çok büyük sorumluluklar düştüğünü düşünüyorum. Kurumlar dışarıya gösterdikleri yüzlerini çalışanlarına da aynı şekilde göstermelidirler. Kurumlar, dışarıya karşı çizdikleri olumlu imajın korunmasında görev yapan en önemli kalkanlarının, dış değil iç müşterileri yani çalışanları olduğunu unutmamalıdırlar. Bir diğer taraftan da, değerler envanteri çıkarılmış kurumların personel seçerken, kurumun değerleriyle ötüşeceğini düşündüğü adayları seçmesi, çalışan işe başaldıktan sonra bir süre sonra oryantasyon sürecini nasıl geçirdiğini takip etmesi, hangi süreçlerde başarılı hangilerinde değil, nerelerde zorlanıyor; bunların takibinin çok iyi yapılması ve sorunun doğru tespit etmesi gerekiyor. Bunun sadece kuruma yeni başlayan çalışanlar için değil, iş yerinde uzun süredir çalışan kişilerle de yapılmasının gerektiğini düşünüyorum. Bu çalışmanın gerekliliğini on yediyılı aşkın süredir çalışma hayatının içinde yer alan bir profesyonel  olarak edindiğim tecrübelerimin ışığında söylüyorum.

Ortak değerler çerçevesinde hareket edildiğinde,  çalışanın ve kurumun birbirine uyumlanmasının da ötesinde “ahenkli” bir çalışma ortamı sağlanmış olacağından, mutlu çalışanlar yaratmanın bence en önemli ilk adımı da atılmış olacaktır.

(*) Doğan Cüceloğlu, Gerçek Özgürlük, Remzi Kitapevi, 2014.