DENİZ GÜRE EMEK BLOG

İş Odaklı Koç, Mimar


Yorum bırakın

Bir Kazanın Anatomisi

is_guv_2is_guv_2

Bana göre bu kaza bir iş kazası ama bildiğimiz iş kazalarından değil; yani 6331 sayılı iş sağlığı ve güvenliği kapsamında ele alınmıyor. Öyleyse neden iş kazası demeyi tercih ediyorum müsaadenizle anlatayım. Mart ayı sonunda apar topar işten çıkarılan bir çalışanın anlattığı, kendi başından geçen bir olayı buradan paylaşmak ve kendimce analiz edip bazı çıkarımlarda bulunmak istiyorum. Yazının sonunda bunun bir iş kazası olup olmadığına hep beraber karar verelim dilerseniz.

Direkt birinci ağızdan dinlediğim bu olayda, cuma günü mesai bitimine az kala insan kaynakları bölümünden aranan bu çalışana elden bir ihtar mektubu veriliyor.  Bağlı bulunduğu direktör tarafından imzalanmış olan bu mektupta “iş yerinde takım çalışması ve işin gereklerini karşılamaya yönelik olarak sergilediğiniz uyumsuz ve olumsuz tutum ve davranışlar ile iş barışını bozucu nitelikte söylemlerde bulunduğunuz şeklinde bir ifade yer alıyor. “Yöneticiniz tarafından sözlü olarak uyarılmanıza rağmen uzun süredir bu tutumunuzu tekrarlamaya devam ettiğiniz”  diye devam ediyor ve “performansınızda düşüş yaşandığı ve performansınızın yetersiz olduğu tespit edilmiştir” diye bitiyor. Sonuç olarak da kendisinden bu konularla ilgili savunma yapması isteniyor. Kişi kendisine verilen yazıyı okuduktan sonra bunun gerçekten de kendisine yazılıp yazılmadığından emin olamıyor. Kişi, bu güne kadar kendisine yöneltilen iddialarla hakkında hiçbir açıklayıcı bilgi yapılmamış olması nedeniyle söz konusu eylemlerle ilgili zaman, yer ve olay hakkında açıklayıcı bilgi yapılması talebinde bulunuyor. Ayrıca kendisini değerlendirmiş olan üst yöneticisinin ve diğer çalışma arkadaşlarının hakkındaki olumlu görüşlerinin sistemde kayıtlı olduğunu ve oradan görülebildiğini biliyor. Performans düşüşüyle ilgili iddiaların somutlaştırılmasını, hangi dönem aralığında, hangi konularda performans düşüşü yaşandığını bilmek istediğini ve iyileştirmek üzere gelişim alanlarıyla ilgili geribildirim almaya hazır olduğunu iletiyor.

Çalışanın, yaptığı savunmasında belirttiği geribildirim talebine gelen cevap gecikmiyor ve bence kaza da tam bu sırada yaşanıyor. “Biz sana daha önce geribildirim verdik.” Çalışan verildiği söylenen geri bildirimin ne zaman ne şekilde olduğunu hatırlamaya çalışırken, iki ay önce kendisine söylenen şu cümle aklına geliyor; Ortalıkta fazla dolaşma.  Kaza raporuna geçen bu cümlenin yanında; direkt yüzüne söylemek yerine, çalışanın ardından konuşmayı tercih eden birkaç çalışanın bu söylemden aldıkları cesaretle çalışan hakkında ortaya attıkları iddialar maalesef çalışanın kurum içindeki imajını bir anda kötü yönde etkiliyor.

Bu nasıl geri bildirim olarak kabul edilebilir ki, hem de böylesi kurumsal bir yapıda diye kendi kendime sorarken, Acar Baltaş’ ın okumakta olduğum “Türk Kültüründe Yönetmek” kitabındaki şu satırlar soruma yanıt olarak geliyor; İş hayatında da, sosyal hayatta da çevremizden çok ender olarak doğrudan geribildirim alırız. Geribildirimler çoğunlukla arkamızdan verilir ve buna dedikodu denir.” 

Kurumsal hayatta sıklıkla karşılaştığımız dedikodu, çalışanların hangi kademede olursa olsun ilişkilerini zehirleyen en etkili toksinlerden biridir. Çalışan, doğruluk payı dahi olsa bu tür dedikoduları dikkate almayacak, kendisiyle ilgili dedikodular karşısında geliştirdiği kızgınlıkla ve düşmanca duygularla, dedikodu yapan kişi veya kişilerden intikam almak için fırsat kollamaya başlayacaktır. Böylesi zehirli bir ortamda ekip çalışmasından, ortak hedeflerden, kurum başarısından ve kişisel gelişimden bahsetmek nasıl mümkün olabilir dersiniz?

Bu kişiden olayın diğer detaylarını dinlemeye devam ederken, Kasım 2015’te, Kocaeli Üniversitesi Mimarlık Bölümü’ndeki seminerde, meslektaş adayı arkadaşlarıma vermeye çalıştığım mesaj aklıma geldi. Seminerde, kendini yönetmenin öneminden bahsederken; insanları yönetmenin kendi duygularını yönetmekten geçtiğini söylemiştim. Olayı analiz etmeye devam ettiğimde, geri bildirim verdiğini düşünen ama aslında tehditten bir adım öteye gitmeyen bir yaklaşım sergileyen yöneticinin, kendini kontrol etme yetkinliğinin olmadığı ve bu durumun özellikle de baskı ve stres altındayken duygularını yönetememek olarak ortaya çıktığını görebiliyordum. Kurumun, milyar dolar seviyesinde yaptığı yatırımın negatif sonuçlarının kendisinde yarattığı baskı neticesinde, öfkesini denetleyemeyen ve duygularını kontrol edemeyen bu yönetici, elde etmek istediği sonuca çalışanını tehdit ederek ulaşacağını düşünüyordu. Eminim bu üst düzey yönetici bulunduğu mevkie gelene kadar liderlik yetkinliklerinin geliştirilmesine yönelik bir dizi eğitimden geçmiştir. Ama arabanın mekanik olarak nasıl çalıştığını bilmek kişiyi iyi şoför yapmıyor maalesef.

Sonuç olarak meydana gelen bu kazada, araç sürücüsünün yani üst düzey yöneticinin aracın sürüş kontrolünü kaybetmesi birincil neden, çalışana gelişim alanlarıyla ilgili verilmesi gereken geri bildirimler yerine arkasından yapılan dedikodular neticesinde, çalışanın yoldaki trafik işaretlerini görememesi de ikincil neden olarak kaza raporunda yerini alıyor.

Kurum dediğimiz varlığı meydana getiren, davranışlarını ve değerlerini belirleyen en önemli faktörün insan olması, onu; yani kurumu ne yazık ki çoğu zaman kusurlu bir hale getiriyor. Kurumlarda meydana gelen bu ve bunun gibi kazalardaki faturanın çalışanlara ödetilmesi sonucunda kaybeden kim? sorusunun cevabı da yavaş yavaş netleşmeye başlıyor, ne dersiniz?

Reklamlar


1 Yorum

Kurumunuzun Bağışıklık Sistemini Nasıl Güçlendirirsiniz?

bagisiklik sistemi

“İşler yolunda gitmediğinde sürekli kendimi ve ekibimi savunmak zorunda kalıyorum. Oysa işler yolundayken ne ben ne de ekibim en ufak bir takdir görmüyoruz. Bu şirkette ortaya konan gayretin hiçbir değeri olmadığını düşünüyorum.”

“Zaten üç vardiya çalışıyoruz. Yapabileceğimizin en iyisini ekibim ve kendi adıma yaptığımızı düşünürken elde edilen başarının yetersiz görülmesi motivasyonumuzu düşürüyor.”

“Bölümüme ayrılan prim miktarını gördüğümden beri, bunu ekibime nasıl izah edeceğim diye düşünüyorum. Bu adaletsiz uygulama karşısında onları hala burada tutabileceğimi düşünmüyorum.”

Ne zaman bunlar gibi hikâyeler dinlesem ardından şu soruyu sorarken buluyorum kendimi; peki şimdi kaybeden kim?

“Kurum” dediğimiz varlığı meydana getiren öğelere (çok sevdiğim Kaizen Stratejisi ile tanımlayacağım) bakacak olursak şu üç şeyi görürüz; donanım (hardware), uygulama kuralları (software) ve insan (humanware). Bu üç yapı taşından, hangisi olmadığında diğer ikisinin önemi olmayacağını tek seferde söyleyebiliriz sanırım; elbette ki insan.

Peki, kalite el kitaplarında veya çerçeveletip duvarlara asılan kalite politikalarında “en değerli kaynağımız insan kaynağıdır” yazdığı halde neden “en değersiz” davranılan genellikle “insan kaynağı” oluyor? Kurumların bu ikiyüzlülüğü devam ettiği sürece sizce kim kaybediyor? Bir de tersten soralım isterseniz; sizce kazanan kim?

Kazananı olmayan, dolayısı ile kaybedeni çok olan bir ilişki olmasın bizimkisi…

Deneyimlerim bana gösteriyor ki; yukarıdaki gibi örneklerde, sonuçlar genellikle çalışanların bir süre sonra kurumdan ayrılması ile sonuçlanıyor. Çünkü genellikle çalışanlar, özellikle baskı altındayken, kararlarını etkileyen en önemli faktörün sahip oldukları değerlerle, kurumun değerleri arasındaki farktan kaynaklandığını düşünüyorlar. Alınan kararların uygulamaya geçmesi, değerler çatışmasının şiddetine bağlı olarak uzuyor veya kısalıyor ama neticede ayrılık kaçınılmaz son oluyor.

Peki, bir kurumda ortak değerleri oluşturmak, bunu tüm kuruma yaymak ve sürdürülebilir kılmak neden bu kadar zor? Yoksa istemiyor muyuz? Sürdürülebilir ilişkiler kurmak çalışana yatırım yapmayı, takdir etmeyi, doğru geri bildirim vermeyi ve çalışandan geri bildirim alabilmeyi, çalışana mentorluk hatta koçluk yapmayı gerektirir. Kimin kiminle bu kadar uğraşacak vakti var ki, değil mi?

Uzun değil kısa vadeli çözümlerin, süreç değil sonuç odaklı yaklaşımların damarlardaki kolesterol gibi bir süre sonra kurumlarla insanlar arasındaki iletişim kanallarını tıkadığını düşünüyorum. Bu tıkalı damarlar da bir süre sonra krize yol açıyor. Vücutta dolaşan temiz kanın kalp tarafından pompalanıp beyne oksijen taşıması insan için nasıl hayati bir olaysa, kurumların da sağlıklı bir şekilde hava alması, temiz havanın içeri dolması ve çalışanların o temiz havayı soluması o kadar hayatidir. Hava kirliliğine yol açan suçlama, şikayet, eleştiri, dedikodu, kıskançlık, çekememezlik gibi toksinlerin önüne geçilmesinin tek yolu da kurumun üst yönetiminden başlamak üzere tüm çalışanları tarafından benimsenmiş ortak değerlerinin varlığıdır. Değerler kurumların bağışıklık sistemini güçlendirir. Dışarıdan veya içeriden gelecek toksinlere karşı dayanıklı olmalarını sağlar.

Çünkü değerler; bir kurumun, tıpkı bireyde olduğu gibi, kendine ve çalışanlarına koyacağı kurallar ve alacağı kararlar için bir pusuladır. “Bir kurumun değerleri tüm çalışanların nasıl davranmasının beklendiği konusunda onlara yapılan bir deklarasyondur.”(1)

Hepimiz birbirimizden farklıyız ve doğal olarak farklı değerlere sahibiz. Üstelik aynı değerlere sahip olsak bile değerlerimizin öncelikleri farklılık gösterebilir ki bu da son derece doğaldır. Ama burada önemli olan; değerlerin ortak zemine oturmadığı yerde çatırdamaların başlayacağıdır. Yapının temel betonunu oluşturan çimento, su, agrega, kum ve kimyasal madde karışımı ne kadar homojense temel betonu o kadar sağlam olur. Temel betonunun sağlamlığı, üzerine inşa edilecek diğer yapı elemanlarının da sağlamlığını ve ömrünü belirler. Kurumlar da sağlamlığını ve sürdürülebilirliğini sahip olduğu değerler dizisinden alır. Kişilere veya hiyerarşiye değil değerlere dayalı bir yönetim anlayışının varlığı kurumları sürdürülebilir başarı ve insan kalitesine taşımada son derece önemli bir etkendir.

Kurumların en önemli varlığı insan ise, bir değerler dizisi oluşturmak, birlikte yol alınacakları bu değerler çerçevesinde kurum içine katmak, çalışanları ile olan ilişkilerini ve iş yapış şekillerini bu çerçevede ele almak kurumların öncelikli görevlerinden birisi olmalıdır. Birisi için adaletli olmak en önemli değerse ve çalıştığı kurum içinde bu değerine uygun olmayan uygulamalar bulunuyorsa, bu durum çalışanın işten ayrılmayı seçmesi ile son bulacaktır. Üstelik de bu kişi tüm performansını kurumun gelişimi için harcayan proaktif bir takım arkadaşı ise sizce şimdi kaybeden kim olmaktadır? Kurum zaten o kişinin gidişi ile kurumsal hafızasından bir parçayı kaybetmiş oluyor. O işi en az giden kişi kadar iyi yapabilecek birini yetiştirene kadar geçecek olan sürede, işi gidenin yerine yapmak zorunda kalanın durumundan tutun da işin doğru yapılana kadarki süresi boyunca alınan riskin büyüklüğüne kadar, kurumun açık ara kaybettiği ortadadır. Gidenin kayıpları kurum kadar olmasa da o da geçici olarak kaybeden durumundadır. Çünkü ister istemez bu durum karşısında o da kurumlara olan inancını, iş yapma motivasyonunu, dayanıklılığını, enerjisini kaybediyor. Burada bireyin kaybının geçici olduğunun altını özellikle çizmek isterim çünkü o kendi değerlerine uygun bir yer bulduğunda kaybettiklerini geri kazanabilme şansına ve becerisine sahip olarak gidiyor.

Kurumlar deneyimleyerek öğrendikleri her bilgi için çalışanın ödediği bedelden çok daha fazlasını ödemek zorunda kalıyorlar. Deneyimleyerek öğrenme bireyler için iyi bir metod olabilir ama kurumlar için aynı şeyi söylemek o kadar kolay ve akılcı değildir.

Çalışanların elde tutulması gittikçe zorlaşıyor. Özellikle yeni nesil kendisine kültürel ve sosyal açıdan da yakın bulduğu kurumlarda çalışmayı tercih ediyor. O yüzden de kurumlar oluşturdukları değerleri çerçevesinde hareket etmeye artık dünden daha fazla önem vermek ve stratejik planlarına bununla ilgili aksiyonları eklemek zorundadırlar.

Aksi halde “kaybeden kim?” sorusuna verilen cevap gittikçe kolaylaşacaktır.

 

(1): Acar Baltaş, Türk Kültüründe Yönetmek, Remzi Kitapevi, 2010.