DENİZ GÜRE EMEK BLOG

İş Odaklı Koç, Mimar


Yorum bırakın

Bir Kazanın Anatomisi

is_guv_2is_guv_2

Bana göre bu kaza bir iş kazası ama bildiğimiz iş kazalarından değil; yani 6331 sayılı iş sağlığı ve güvenliği kapsamında ele alınmıyor. Öyleyse neden iş kazası demeyi tercih ediyorum müsaadenizle anlatayım. Mart ayı sonunda apar topar işten çıkarılan bir çalışanın anlattığı, kendi başından geçen bir olayı buradan paylaşmak ve kendimce analiz edip bazı çıkarımlarda bulunmak istiyorum. Yazının sonunda bunun bir iş kazası olup olmadığına hep beraber karar verelim dilerseniz.

Direkt birinci ağızdan dinlediğim bu olayda, cuma günü mesai bitimine az kala insan kaynakları bölümünden aranan bu çalışana elden bir ihtar mektubu veriliyor.  Bağlı bulunduğu direktör tarafından imzalanmış olan bu mektupta “iş yerinde takım çalışması ve işin gereklerini karşılamaya yönelik olarak sergilediğiniz uyumsuz ve olumsuz tutum ve davranışlar ile iş barışını bozucu nitelikte söylemlerde bulunduğunuz şeklinde bir ifade yer alıyor. “Yöneticiniz tarafından sözlü olarak uyarılmanıza rağmen uzun süredir bu tutumunuzu tekrarlamaya devam ettiğiniz”  diye devam ediyor ve “performansınızda düşüş yaşandığı ve performansınızın yetersiz olduğu tespit edilmiştir” diye bitiyor. Sonuç olarak da kendisinden bu konularla ilgili savunma yapması isteniyor. Kişi kendisine verilen yazıyı okuduktan sonra bunun gerçekten de kendisine yazılıp yazılmadığından emin olamıyor. Kişi, bu güne kadar kendisine yöneltilen iddialarla hakkında hiçbir açıklayıcı bilgi yapılmamış olması nedeniyle söz konusu eylemlerle ilgili zaman, yer ve olay hakkında açıklayıcı bilgi yapılması talebinde bulunuyor. Ayrıca kendisini değerlendirmiş olan üst yöneticisinin ve diğer çalışma arkadaşlarının hakkındaki olumlu görüşlerinin sistemde kayıtlı olduğunu ve oradan görülebildiğini biliyor. Performans düşüşüyle ilgili iddiaların somutlaştırılmasını, hangi dönem aralığında, hangi konularda performans düşüşü yaşandığını bilmek istediğini ve iyileştirmek üzere gelişim alanlarıyla ilgili geribildirim almaya hazır olduğunu iletiyor.

Çalışanın, yaptığı savunmasında belirttiği geribildirim talebine gelen cevap gecikmiyor ve bence kaza da tam bu sırada yaşanıyor. “Biz sana daha önce geribildirim verdik.” Çalışan verildiği söylenen geri bildirimin ne zaman ne şekilde olduğunu hatırlamaya çalışırken, iki ay önce kendisine söylenen şu cümle aklına geliyor; Ortalıkta fazla dolaşma.  Kaza raporuna geçen bu cümlenin yanında; direkt yüzüne söylemek yerine, çalışanın ardından konuşmayı tercih eden birkaç çalışanın bu söylemden aldıkları cesaretle çalışan hakkında ortaya attıkları iddialar maalesef çalışanın kurum içindeki imajını bir anda kötü yönde etkiliyor.

Bu nasıl geri bildirim olarak kabul edilebilir ki, hem de böylesi kurumsal bir yapıda diye kendi kendime sorarken, Acar Baltaş’ ın okumakta olduğum “Türk Kültüründe Yönetmek” kitabındaki şu satırlar soruma yanıt olarak geliyor; İş hayatında da, sosyal hayatta da çevremizden çok ender olarak doğrudan geribildirim alırız. Geribildirimler çoğunlukla arkamızdan verilir ve buna dedikodu denir.” 

Kurumsal hayatta sıklıkla karşılaştığımız dedikodu, çalışanların hangi kademede olursa olsun ilişkilerini zehirleyen en etkili toksinlerden biridir. Çalışan, doğruluk payı dahi olsa bu tür dedikoduları dikkate almayacak, kendisiyle ilgili dedikodular karşısında geliştirdiği kızgınlıkla ve düşmanca duygularla, dedikodu yapan kişi veya kişilerden intikam almak için fırsat kollamaya başlayacaktır. Böylesi zehirli bir ortamda ekip çalışmasından, ortak hedeflerden, kurum başarısından ve kişisel gelişimden bahsetmek nasıl mümkün olabilir dersiniz?

Bu kişiden olayın diğer detaylarını dinlemeye devam ederken, Kasım 2015’te, Kocaeli Üniversitesi Mimarlık Bölümü’ndeki seminerde, meslektaş adayı arkadaşlarıma vermeye çalıştığım mesaj aklıma geldi. Seminerde, kendini yönetmenin öneminden bahsederken; insanları yönetmenin kendi duygularını yönetmekten geçtiğini söylemiştim. Olayı analiz etmeye devam ettiğimde, geri bildirim verdiğini düşünen ama aslında tehditten bir adım öteye gitmeyen bir yaklaşım sergileyen yöneticinin, kendini kontrol etme yetkinliğinin olmadığı ve bu durumun özellikle de baskı ve stres altındayken duygularını yönetememek olarak ortaya çıktığını görebiliyordum. Kurumun, milyar dolar seviyesinde yaptığı yatırımın negatif sonuçlarının kendisinde yarattığı baskı neticesinde, öfkesini denetleyemeyen ve duygularını kontrol edemeyen bu yönetici, elde etmek istediği sonuca çalışanını tehdit ederek ulaşacağını düşünüyordu. Eminim bu üst düzey yönetici bulunduğu mevkie gelene kadar liderlik yetkinliklerinin geliştirilmesine yönelik bir dizi eğitimden geçmiştir. Ama arabanın mekanik olarak nasıl çalıştığını bilmek kişiyi iyi şoför yapmıyor maalesef.

Sonuç olarak meydana gelen bu kazada, araç sürücüsünün yani üst düzey yöneticinin aracın sürüş kontrolünü kaybetmesi birincil neden, çalışana gelişim alanlarıyla ilgili verilmesi gereken geri bildirimler yerine arkasından yapılan dedikodular neticesinde, çalışanın yoldaki trafik işaretlerini görememesi de ikincil neden olarak kaza raporunda yerini alıyor.

Kurum dediğimiz varlığı meydana getiren, davranışlarını ve değerlerini belirleyen en önemli faktörün insan olması, onu; yani kurumu ne yazık ki çoğu zaman kusurlu bir hale getiriyor. Kurumlarda meydana gelen bu ve bunun gibi kazalardaki faturanın çalışanlara ödetilmesi sonucunda kaybeden kim? sorusunun cevabı da yavaş yavaş netleşmeye başlıyor, ne dersiniz?

Reklamlar


Yorum bırakın

Mutlu Çalışanlar Yaratmada Kurumsal Değerlerin Önemi

imagesCAE8Q5L8

Normalde olduğundan çok daha faklı biri olmaya zorlanıyor olmanın bireyde stres yarattığı bir gerçek. Hele bu bir de kurumdaki çalışma ortamının koşullarından kaynaklanan bir zorlanma ise o zaman durum daha da kötüleşiyor; kişiler sağlıklarını kaybetme noktasına gelebiliyor.

Çalışma hayatında kendini mutlu veya mutsuz çalışanlar olarak tanımlayan kişiler arasındaki farklılıkların bir çok nedeni olabilir. Ancak son yıllarda kişisel gözlemlerime dayalı bir değerlendirme yaptığımda; bu farkın, kişinin kendine uygun olmayan bir mesleği yapıyor olmasının dışında, kendine uygun mesleği veya işi yaptığı halde, sahip olduğu değerleri ile çalıştığı kurumun değerleri arasındaki mesafenin açılmasından kaynaklandığını düşünüyorum. Bunun doğal sonucu olarak, birey; çalıştığı kurumla uyumlanma sorunu yaşamaya başlıyor. Bu durum bireyin yaşamında bir bütünlük sağlayamamasına sebep oluyor. Yani iş dışındaki hayatında, kendi değerler sistemi içinde mutlu birinin iş yerinde bunu yaşayamıyor olması hayatın bütününde kişiyi mutlu ve tatminkar yapmaya yetmiyor. “Değerler seçimlerimize yön veren, yaşamımızın yol haritasını belirlemede vazgeçilmez olan inançlardır.(*)” Öyleyse kişi değerlerini yaşadığı sürece kendini gerçeklemiş oluyor diyebiliriz. Aynı şekilde, kişi; kendi değerleriyle uyumlanmış bir kurumda çalıştığında kendini ifade etmesi kolaylaşıyor; kendini doğru ifade etmesi doğru anlaşılmasına yardımcı olurken, işyerine olan bağlılığını ve güven duygusunu da arttırıyor. Kurum içi iletişimi ve ilişkileri de pozitif yönde attırmada son derece önemli rol oynayan bu durum kişiyi mutlu bir çalışan haline getiriyor.

Şimdi öyle bir kurum düşünün ki; kurum içinde çalışanların ne yetkinlik ne de yeteneklerini ölçümleyebilecek bir sistem olmasın. Kurumda her hangi bir değerlendirme ve ölçme sistemi olmadığını bilen çalışanlar da bu durum karşısında “–mış gibi” çalışma yöntemini seçmiş olsunlar. “-Mış gibi” çalışma yönteminde işler, zaman zaman aksasa bile, bir kaç çalışanın sahip olduğu “özverili olma, iş etiği ve sorumluluk sahibi olma” değerleri sayesinde çoğu zaman kritik bir hata olmadan sonlanıyor ya da diğer “-mış gibi” çalışanlar veya “-mış gibi” yöneticiler tarafından, bu hatalar örtbas ediliyor olsun. Şimdi bu kurumda dürüstlük, etik olmak, çalışkanlık, sorumluluk sahibi olmak gibi değerler akçe etmiyorsa bir süre sonra bu değerlere sahip üretken insanları kurum içinde tutmak zorlaşacaktır. Bu sonuç aklıma, kendi değerler sistemine sahip olmayan bir kurumun varlığını sürdürmek için kaynak olarak neyi kullanacağını getirmektedir. Kurumun sürdürülebilirliğinin önündeki en büyük engelin; kurumun kendi değer sistemini ortaya çıkarmamış veya olan değerleriyle de kurum içinde yayılımını sağlayamamış olmasından kaynaklandığını düşünüyorum.

Bu konuyla da ilgili olduğunu düşündüğüm, geçmişte çalıştığım bir firmada yaşadığım bir olayı sizlerle paylaşmak istiyorum. İşe alım görüşmemde kurumun proje kapanış dönemlerinde çalışanlarına prim verdiği bilgisi verilmişti. İşe başladıktan bir süre sonra meydana gelen ekomonik krizin gölgesinde kalan ve sonradan kaldırıldığını duyduğumuz primler kurumda  efsane konumuna gelmişti. 4. yılımın sonunda kurum içinde yaklaşık onbeş kadar kişiye prim verildiğini duyduğumda bunun gerçek olup olmadığını öğrenmek için konuyu gidip yöneticimle konuşmayı tercih etmiştim. Bana ilk söylediği cümleden sonra yaptığı açıklamaları o gün olduğu gibi bugün de hatılamıyorum, çünkü; o ilk cümle benim için o açıklamalardan daha önemliydi. Bana şöyle demişti; “bu gizli bir bilgiydi sen bunu kimden ve nasıl öğrendin?. Kurumun tüm katlarında duvara asılı duran kalite politikaları, vizyon ve misyon tanımlamalarıyla ve yine ”yazılı” olarak ortaya koyduğu “açıklık, dürüstlük, çalışan bağlılığı ve sadakati, çalışanların güvenilirliğinin sağlanması” değerleri ve ilkeleri ile örtüşmediğinden olsa gerek, kurum böyle bir konuyu gizlilik içinde yapmayı tercih etmişti. O günden sonra çalıştığım kuruma olan “güvenim, aidiyet duygum” ortadan kalkmıştı.

Kurumların özellikle dışarıya gösterdikleri yüzleri ile içeride çalışanlarına karşı gösterdikleri tutum ve davranışları arasındaki farklılıklar çalışanlar tarafından açıkça görülmekte ve bu da çalışanların kurumlara olan güvenini ortadan kaldırmaktadır. Çalışanlar, kurumun dışarıya yansıtmayı bilinçli olarak tercih ettiği olumlu yanlarını görüp, tercihlerini bu olumlu yanlarına göre yaptıklarından, çalışanlar açısından kurumun değerlerini önceden anlamak çoğu zaman mümkün olmuyor. Bu süreç maalesef çalışalar açısından yaşanarak öğrenilen bir süreç olarak kalıyor. Zaman zaman bunun tersi durumlar da söz konusu olabiliyor. İşe alınan adayın sahip olduğu değerler işyeri tarafından uygun olmayan değerler olarak kabul edildiğinde, kurumlar kişiyi işten çıkararak konuyu kendi adlarına çözmüş oluyorlar ama çalışan açısından bir sorun olduğunda, çalışanın kurumdan ayrılması hemen mümkün olamıyor. Böyle bir durumda çalışmak zorunda olmak da kişiyi mutsuz çalışan yapıyor. Her iki durum açısından da bakıldığında ben bu konuda kurumlara çok büyük sorumluluklar düştüğünü düşünüyorum. Kurumlar dışarıya gösterdikleri yüzlerini çalışanlarına da aynı şekilde göstermelidirler. Kurumlar, dışarıya karşı çizdikleri olumlu imajın korunmasında görev yapan en önemli kalkanlarının, dış değil iç müşterileri yani çalışanları olduğunu unutmamalıdırlar. Bir diğer taraftan da, değerler envanteri çıkarılmış kurumların personel seçerken, kurumun değerleriyle ötüşeceğini düşündüğü adayları seçmesi, çalışan işe başaldıktan sonra bir süre sonra oryantasyon sürecini nasıl geçirdiğini takip etmesi, hangi süreçlerde başarılı hangilerinde değil, nerelerde zorlanıyor; bunların takibinin çok iyi yapılması ve sorunun doğru tespit etmesi gerekiyor. Bunun sadece kuruma yeni başlayan çalışanlar için değil, iş yerinde uzun süredir çalışan kişilerle de yapılmasının gerektiğini düşünüyorum. Bu çalışmanın gerekliliğini on yediyılı aşkın süredir çalışma hayatının içinde yer alan bir profesyonel  olarak edindiğim tecrübelerimin ışığında söylüyorum.

Ortak değerler çerçevesinde hareket edildiğinde,  çalışanın ve kurumun birbirine uyumlanmasının da ötesinde “ahenkli” bir çalışma ortamı sağlanmış olacağından, mutlu çalışanlar yaratmanın bence en önemli ilk adımı da atılmış olacaktır.

(*) Doğan Cüceloğlu, Gerçek Özgürlük, Remzi Kitapevi, 2014.


1 Yorum

Liderliğe Bakış Açısını Değiştiren Kitap

Marshall Goldmisth

İş hayatında geçirilen zaman insan ömrünün uzamasıyla doğru orantılı olarak artıyor. Günümüzde ortalama 25 yaşında iş hayatına başlayan biri 65-70 yaşlarına kadar çalışabiliyor. Yine ortalama 45 yaşında üst yönetimde söz sahibi olmuş bir yöneticinin, CEO’nun veya CFO’ nun en az 20 yıl daha çalışması söz konusu olabiliyor. Başarılarla dolu geçen 25 yılın ardından önündeki 20-25 yılda da başarılı olabilmek ve “bir sonraki aşamaya geçebilmek” için yapılması gerekenler kadar yapılmaması gerekenler olduğunu ortaya koyan, bu anlamda önemli olduğunu düşündüğüm bir kitaptan bahsetmek istiyorum. Kitabın adı “İş Dünyasında Zirveye Giden Yol, Başarılı Olmak için Değiştirmeniz Gereken 20 Alışkanlık”, yazarı Marshall Goldsmith.

Marshall Goldsmith yazdığı bu kitapta, liderlikle ilgili bugüne kadar yazılan veya söylenenlerden faklı bir yaklaşım sunuyor. Dikkat ederseniz liderlikle ilgili yazılan kitaplarda, verilen eğitimlerde ve seminerlerde, hep lider olabilmek için yapılması gerekenlerden bahsedildiğini fark edersiniz. Goldsmith’e göre bunlar kişileri lider yapmaya yetebilir ama seni buraya taşıyan şeyler daha ileriye götürmek için yeterli midir? Goldsmith’in, kitabında; iş dünyasında başarıya ulaşmış kişilerin daha da başarılı olabilmek için değiştirmesi gereken 20 alışkanlıktan ve daha iyi olmak için nasıl değişmemiz gerektiğinden bahsediyor. Kitapta bahsedilen “başarı paradoksu” nun kişilerde bir süre sonra körlük yaratacağı, rakiplerini ve gelişim alanlarını görmesine engel olacağının altı çiziliyor.

Kitapta, nasıl yapılması gerektiğinin altı çizilen bana göre çok kritik konulardan biri “geribildirim”. Düşünüldüğünde doğru geri bildirim vermek aslında çok da kolay bir yetkinlik değildir. Neden geri bildirim veririz? Karşımızdaki kişinin geri bildirim verdiğimiz konuda farkındalığını arttırmak, gelişimine ve iş sonuçlarına olumlu katkı sağlamak istediğimizde geri bildirim veririz. Verdiğimiz geri bildirimin işe yaraması için yapılmaması gereken birkaç önemli nokta bulunmaktadır. Geri bildirime olumlu bir özellikle başladıktan sonra “ama, fakat” gibi olumsuzluk ifadesi yaratan bağlaçlar kullanılmamalıdır. Bir başka önemli nokta, geri bildirim vermeye olumsuz bir özellikle başlanmaması gerektiğidir. Peki geri bildirimin işe yaraması için başka ne yapılmalıdır? Kişilerin güçlü yanlarına vurgu yaparken aynı zamanda gelişim alanlarının farkına varmalarını sağladığımızda geri bildirim işe yarar. Bunun için geri bildirim vermeye güçlü bir özellik ile başlamak, ardından gelişim alanını faydayı da sunarak vermek geri bildirimin işe yaramasını sağlar. Geri bildirim verdiğimiz kişi güçlü yanları ile motive olurken gelişime açık alanlarını da iyileştirmeye istekli olur.

Kitapta değiştirilmesi gereken alışkanlıklar içinde önemli bulduğum bir tanesi de “aşırı derecede kendin olma kaygısı”. Yaşamımızın her alanında sıklıkla duyduğumuz bir şeydir; “ne yapayım ben böyleyim”, ”ben açık sözlüyüm, başkaları gibi lafı çevirmem direkt söylerim, ben böyleyim, değişemem”. Aşırı derecede ben olma kaygısının altında yatan “kendine ters düşme” endişesiyle baş gösteren değişime karşı duyulan dirençtir aslında. Kişiye koçluk yaparak değişime direnç gösterdiği arazını buldurduğumuzda, bunu kabul etmesine rağmen değiştirmek için adım atmaktan imtina eder. Kendi gibi olmayı son derece önemli ve değerli bulur. Değişirse, kendinden uzaklaşacağı ve istemediği gibi biri olacağı fikri ağır basar. “Aşırı derecede kendin olma kaygısı” nı ben, kişinin kendine körleşmesi olarak da görüyorum. Kişinin kendine körleşmesi kadar gelişimini engelleyen daha önemli bir şey yoktur diye düşünüyorum. Hemen hemen herkes kendisi gibi olmayı ister ve öyle davrandığında kendini gerçeklemiş olduğunu düşünür. Tatmin düzeyinin artması da bu düşünceyi destekler. Kendini tamamen kendi bildiği ve inandığı biçimde yaşarken, çevrede kendi etki alanına giren diğerlerini dikkate almamak bir süre sonra kişiyi oturduğu yerden kalkmak zorunda bırakabilir. Neden mi? Çünkü; “sen böylesin”.

Kitapta farkına vardığımız ve değiştirmemiz gereken arazlarımızla ilgili olarak aksiyon planı almanın önemi vurgulanıyor. Yine çok önemli bir konu var ki o da; alacağımız aksiyon planlarının neticesinde değişim gösterdiğimiz alanla ilgili değiştiğimizi etrafına göstermemiz gerektiği. “Unutma ki spot ışıkları senin üzerinde değil!”. Etrafındaki herkes her gün senin ne kadar değiştiğinin takibini yapmıyor. Öyleyse değiştiğini göster. Bunu yaptığında kişiler sende meydana gelen pozitif yöndeki değişimin farkına varacak ve senin hakkındaki olumsuz düşünceleri olumluya dönecek.

Kitabı, başarının tanımını “daha az ben daha çok biz” anlayışla ele almış olması bakımından önemli bulduğum kadar “başarı paradoksu”na yakalanmış olan günümüz liderleri için “bir sonraki aşamaya geçmek” adına yapılmaması gerekenleri de ortaya koyduğu için tavsiye ediyorum.

Keyifli okumalar.

Kaynaklar:

İş Dünyasında Zirveye Giden Yol “Başarılı Olmak için Değiştirmeniz Gereken 20 Alışkanlık”, Marshall Goldsmith, MediaCat.

Dale Carnegie Training, İş Odaklı Koçluk ve Mentorluk Programı.


3 Yorum

Koçluk Nedir? Ne İşe Yarar?

Koçlukla ilk tanıştığım 2008 yılının başlarında, bir yıl aradan sonra yeniden işe dönmüş, yeni bir şirkete, yeni iş arkadaşlarına, yeni bir yöneticiye alışmaya çalışırken bulmuştum kendimi. Otuzlu yaşlarımın başındaydım. Hayatı sorgulayan, özel hayatımda ve iş hayatımda dengeyi sağlamaya çalıştığım, etrafımda olan bitenleri anlamaya çalışırken hiçbir şeyi yönetemediğimi düşündüğüm bir dönemdeydim. İçinde bulunduğum durumu nasıl yönetebilirim, evde ve işte; ilişkilerimi, iletişimimi nasıl istediğim hale getirebilirim, yaşamda hedefim ne diye düşünüp durduğum bir anda şirket içinde yöneticilerle “koçluk” görüşmeleri yapıldığını duydum. İlk kez duyduğum bu kelimenin ne olduğu, ne işe yaradığı, nasıl yapıldığı konusunda bende merak uyandı. Şirketimiz yöneticilerinden birinin aynı zamanda koç olduğunu duyduğumda soluğu odasında aldığımı hatırlıyorum. Kendisine koçluk nedir diye sorduğumda biz aslında koçluk görüşmesi yapmaya başlamıştık bile… Onunla konuştuğum bir buçuk saatin sonunda bana dağ gibi görünenlerin düşündüğüm kadar büyük olmadığını fark ettiğimi bugün gibi hatırlıyorum. Engellerin aşılamaz olduğunu düşünen ben görüşme sonunda bunlara çözüm düşünür hale gelmiştim. Karşımdaki kişi, sorun olarak masaya yatırdığım konularla ilgili sorular sordukça, her biri ile ilgili neler yapabileceğimi düşünmeye ve hatta neler yapabileceğimi söylemeye başlamıştım. Bu böyle birkaç ay sürdü. Her hafta sabah mesai saatinden bir saat önce buluştuk ve konuştuk. Daha doğrusu o sordu ben anlattım. Anlattıkça çözümlerin bende olduğunu fark ediyordum. Ayrıca bulduğum çözümleri uygulamak hayatımı kolaylaştırıyordu. Çevremde benim dışımdaki herkes, her şey aynıydı ama değişen bendim. Değiştirmek istediğim konularla ilgili adım attıkça ve olumlu sonuçlar aldıkça mutlu oldum, motivasyonum ve kendime güvenim arttı. Koçluk işe yaramıştı…

Koçluk nedir, ne işe yarar ve neden işe yarar?

Koçluk, kişinin geliştirmek veya değiştirmek istediği tutum, davranış, fiziksel çevre, kariyer gibi yaşamının tüm alanlarında, mevcut durumdan olmasını istediği duruma gitmeye karar verdiği andan itibaren başlar. Koçluk; kişiyi hedefine taşıyacak güçlü yanlarını görebilmesine, hedefine giden yolda aşması gereken engelleri fark etmesine, engellerin nasıl aşılacağına dair çözüm yollarını bulmasına, çözümlerle ilgili aksiyon alabilmesine yardımcı olan bir süreçtir. Koçluğu bir süreç olarak görüyorum çünkü her süreç gibi o da adımlardan oluşur. Her bir adım bireyi hedefe taşımada önemli birer role sahiptir.

Koçluk nedir sorusundan sonra en çok karşılaştığım ikinci soru genelde koçluğun ne işe yaradığıdır. Bununla ilgili -daha sonraki bir yazımda detaylı olarak değineceğim- Marshall Goldsmith ‘in İş Dünyasında Zirveye Giden Yol Başarılı Olmak için Değiştirmeniz Gereken 20 Alışkanlık kitabında okuduğum bir bölümden yola çıkmayı tercih ediyorum. Kitabın başlarında Marshall Goldsmith bize şunu söyler; “Yapmamız gereken şeyi bildiğimiz halde yanlış olanı yaparız.”

Marshall Goldsmith bu durumu şöyle bir örnekle anlatır. Eşinizle restorana yemeğe gitmeye karar verirsiniz ama gidilecek restoran konusunda eşinizle anlaşmazlık yaşarsınız. Gidilecek restoranın orası olmaması konusunda ısrarcı tutumunuza rağmen eşiniz oraya gitmek istemektedir ve siz de bu öneriyi çaresiz kabul edersiniz. Endişelerinizde haklı olduğunuz daha ilk dakikada ortaya çıkar; restorana girer girmez rezervasyonunuzun yapılmadığını görür ve yarım saat beklemek zorunda kalırsınız, yemekler kötü ve servis yavaştır. Böyle bir durumda iki seçeneğiniz vardır: ilk seçenek; “restoranı eleştirmek ve yanınızdaki kişinin ne kadar yanlış bir karar almış olduğunu, sizi dinlemiş olsaydı böyle bir fiyaskoyla karşı karşıya kalmayacağınızı mağrurca ifade etmek”, ikinci seçenek;” şikayet etmemek ve yemeğe devam etmek, ilk seçeneği kafanızdan atmak ve gecenin tadını çıkarmak.” Marshall Goldsmith bu iki seçeneği yıllardır danışanlarına sunmuş. Herkes yapması gereken şeyin ikinci seçenek olduğu konusunda hemfikir olmasına rağmen büyük çoğunluğu ilk seçeneği tercih ettiklerini söylemişler. Hâlbuki kısa bir süre düşünsek eşimizle olan ilişkimizin, “nerede yemek yeneceği konusunda bir tartışmaya girmekten ve böyle bir tartışmadan galip çıkmaktan daha önemli olduğu sonucuna ulaşırız”. Burada kazanma duygusu ikinci seçenekte sunulan şekilde davranmamızı engeller.

Yapmamız gereken şeyi bildiğimiz halde yanlış olanı yaparız.”                                                                        Marshall Goldsmith

Doğru davranışın ne olduğunu bildiğimiz halde neden yapmadığımızı anlamamızı sağlayacak, sergilemeyi istediğimiz davranışı uygulamamızda bize yardımcı olacak işe yarayan bir yol var: Koçluk.

Konfüçyüs der ki;

“Duyduğum şeyleri unuturum. Okuduğum şeyleri hatırlarım. Yaptığım şeyleri kavrarım.”

Hayatımız boyunca bizi anlatılanların kaçını hatırlıyoruz? Okuduklarımızın kaç tanesi hemen aklımıza geliyor? Yaşamın “kendimizle ilgili değişim ve gelişim” gerektirdiğini düşündüğümüz tüm alanlarında, bizzat uygulayarak öğrenmemizi sağlayan koçluk; beceri ve davranışların birer tutum ve alışkanlık haline gelmesinde işe yarayan, kişiyi içine dâhil eden bir süreçtir. Konfüçyüs’ün yukarıda yer verdiğim bu sözüyle, koçluğun ne olduğu, ne işe yaradığı ve neden işe yaradığının öğrenilmesi ve kavranması için sizleri de koçlukla tanışmaya davet ediyorum…

Kaynaklar:

İş Dünyasında Zirveye Giden Yol “Başarılı Olmak için Değiştirmeniz Gereken 20 Alışkanlık”, Marshall Goldsmith, MediaCat.

Dale Carnegie Training, İş Odaklı Koçluk ve Mentorluk Programı.