DENİZ GÜRE EMEK BLOG

İş Odaklı Koç, Mimar


Yorum bırakın

Bir Kazanın Anatomisi

is_guv_2is_guv_2

Bana göre bu kaza bir iş kazası ama bildiğimiz iş kazalarından değil; yani 6331 sayılı iş sağlığı ve güvenliği kapsamında ele alınmıyor. Öyleyse neden iş kazası demeyi tercih ediyorum müsaadenizle anlatayım. Mart ayı sonunda apar topar işten çıkarılan bir çalışanın anlattığı, kendi başından geçen bir olayı buradan paylaşmak ve kendimce analiz edip bazı çıkarımlarda bulunmak istiyorum. Yazının sonunda bunun bir iş kazası olup olmadığına hep beraber karar verelim dilerseniz.

Direkt birinci ağızdan dinlediğim bu olayda, cuma günü mesai bitimine az kala insan kaynakları bölümünden aranan bu çalışana elden bir ihtar mektubu veriliyor.  Bağlı bulunduğu direktör tarafından imzalanmış olan bu mektupta “iş yerinde takım çalışması ve işin gereklerini karşılamaya yönelik olarak sergilediğiniz uyumsuz ve olumsuz tutum ve davranışlar ile iş barışını bozucu nitelikte söylemlerde bulunduğunuz şeklinde bir ifade yer alıyor. “Yöneticiniz tarafından sözlü olarak uyarılmanıza rağmen uzun süredir bu tutumunuzu tekrarlamaya devam ettiğiniz”  diye devam ediyor ve “performansınızda düşüş yaşandığı ve performansınızın yetersiz olduğu tespit edilmiştir” diye bitiyor. Sonuç olarak da kendisinden bu konularla ilgili savunma yapması isteniyor. Kişi kendisine verilen yazıyı okuduktan sonra bunun gerçekten de kendisine yazılıp yazılmadığından emin olamıyor. Kişi, bu güne kadar kendisine yöneltilen iddialarla hakkında hiçbir açıklayıcı bilgi yapılmamış olması nedeniyle söz konusu eylemlerle ilgili zaman, yer ve olay hakkında açıklayıcı bilgi yapılması talebinde bulunuyor. Ayrıca kendisini değerlendirmiş olan üst yöneticisinin ve diğer çalışma arkadaşlarının hakkındaki olumlu görüşlerinin sistemde kayıtlı olduğunu ve oradan görülebildiğini biliyor. Performans düşüşüyle ilgili iddiaların somutlaştırılmasını, hangi dönem aralığında, hangi konularda performans düşüşü yaşandığını bilmek istediğini ve iyileştirmek üzere gelişim alanlarıyla ilgili geribildirim almaya hazır olduğunu iletiyor.

Çalışanın, yaptığı savunmasında belirttiği geribildirim talebine gelen cevap gecikmiyor ve bence kaza da tam bu sırada yaşanıyor. “Biz sana daha önce geribildirim verdik.” Çalışan verildiği söylenen geri bildirimin ne zaman ne şekilde olduğunu hatırlamaya çalışırken, iki ay önce kendisine söylenen şu cümle aklına geliyor; Ortalıkta fazla dolaşma.  Kaza raporuna geçen bu cümlenin yanında; direkt yüzüne söylemek yerine, çalışanın ardından konuşmayı tercih eden birkaç çalışanın bu söylemden aldıkları cesaretle çalışan hakkında ortaya attıkları iddialar maalesef çalışanın kurum içindeki imajını bir anda kötü yönde etkiliyor.

Bu nasıl geri bildirim olarak kabul edilebilir ki, hem de böylesi kurumsal bir yapıda diye kendi kendime sorarken, Acar Baltaş’ ın okumakta olduğum “Türk Kültüründe Yönetmek” kitabındaki şu satırlar soruma yanıt olarak geliyor; İş hayatında da, sosyal hayatta da çevremizden çok ender olarak doğrudan geribildirim alırız. Geribildirimler çoğunlukla arkamızdan verilir ve buna dedikodu denir.” 

Kurumsal hayatta sıklıkla karşılaştığımız dedikodu, çalışanların hangi kademede olursa olsun ilişkilerini zehirleyen en etkili toksinlerden biridir. Çalışan, doğruluk payı dahi olsa bu tür dedikoduları dikkate almayacak, kendisiyle ilgili dedikodular karşısında geliştirdiği kızgınlıkla ve düşmanca duygularla, dedikodu yapan kişi veya kişilerden intikam almak için fırsat kollamaya başlayacaktır. Böylesi zehirli bir ortamda ekip çalışmasından, ortak hedeflerden, kurum başarısından ve kişisel gelişimden bahsetmek nasıl mümkün olabilir dersiniz?

Bu kişiden olayın diğer detaylarını dinlemeye devam ederken, Kasım 2015’te, Kocaeli Üniversitesi Mimarlık Bölümü’ndeki seminerde, meslektaş adayı arkadaşlarıma vermeye çalıştığım mesaj aklıma geldi. Seminerde, kendini yönetmenin öneminden bahsederken; insanları yönetmenin kendi duygularını yönetmekten geçtiğini söylemiştim. Olayı analiz etmeye devam ettiğimde, geri bildirim verdiğini düşünen ama aslında tehditten bir adım öteye gitmeyen bir yaklaşım sergileyen yöneticinin, kendini kontrol etme yetkinliğinin olmadığı ve bu durumun özellikle de baskı ve stres altındayken duygularını yönetememek olarak ortaya çıktığını görebiliyordum. Kurumun, milyar dolar seviyesinde yaptığı yatırımın negatif sonuçlarının kendisinde yarattığı baskı neticesinde, öfkesini denetleyemeyen ve duygularını kontrol edemeyen bu yönetici, elde etmek istediği sonuca çalışanını tehdit ederek ulaşacağını düşünüyordu. Eminim bu üst düzey yönetici bulunduğu mevkie gelene kadar liderlik yetkinliklerinin geliştirilmesine yönelik bir dizi eğitimden geçmiştir. Ama arabanın mekanik olarak nasıl çalıştığını bilmek kişiyi iyi şoför yapmıyor maalesef.

Sonuç olarak meydana gelen bu kazada, araç sürücüsünün yani üst düzey yöneticinin aracın sürüş kontrolünü kaybetmesi birincil neden, çalışana gelişim alanlarıyla ilgili verilmesi gereken geri bildirimler yerine arkasından yapılan dedikodular neticesinde, çalışanın yoldaki trafik işaretlerini görememesi de ikincil neden olarak kaza raporunda yerini alıyor.

Kurum dediğimiz varlığı meydana getiren, davranışlarını ve değerlerini belirleyen en önemli faktörün insan olması, onu; yani kurumu ne yazık ki çoğu zaman kusurlu bir hale getiriyor. Kurumlarda meydana gelen bu ve bunun gibi kazalardaki faturanın çalışanlara ödetilmesi sonucunda kaybeden kim? sorusunun cevabı da yavaş yavaş netleşmeye başlıyor, ne dersiniz?

Reklamlar


2 Yorum

Seçimlerimizin Gücü Adına: Güç Bizde Artık

öfke

Dinamik, cisimlerin çeşitli kuvvetler altında hareketlerindeki değişiklikleri inceleyen bilim dalıdır. Bu alandaki çalışmalar Isaac Newton tarafından yapılmış ve sonuçlar üç temel yasa ile ifade edilmiştir. Bunlardan üçüncü yasa, “Bir cisme, bir kuvvet etki ediyorsa; cisimden kuvvete doğru eşit büyüklükte ve zıt yönde bir tepki kuvveti oluşur.”(1) demektedir.

Bir süredir, Newton’un bu fizik yasasını birey-birey, birey-toplum, birey-kurum ve bireyin kendiyle olan ilişkisi açısından düşünüp değerlendirmeye ve kendimce bazı çıktılar elde etmeye çalışıyorum. Birey olarak her gün diğer insanlarla, sosyal çevremizle, kurumumuzla ve tabi kendimizle hep bir iletişim ve etkileşim halindeyiz. Yani bu şu demek; her an, birinden olmasa bile bir diğerinden gelen bir etki söz konusu. Peki, kendimizle olan iletişimimizden gelen etkiler de dâhil olmak üzere, bu etkilere verdiğimiz tepkilerin ne kadarını bilinçli bir şekilde seçiyoruz yoksa verdiğimiz her tepkiyi  “Her etkiye karşılık eşit ve zıt bir tepki vardır.” diyen bu fizik yasasının ardına sığınarak mı veriyoruz?

Yolda bozulan araca trafiği tıkadığı için verdiğimiz tepki, aynı fikirde olmadığımız durumlarda karşımızdaki kişiye verdiğimiz tepki, rezervasyon yaptırdığımız halde bizi bekleten resepsiyon görevlisine, siparişi geç aldığı veya kahveyi biraz geç getirdiği için garsona verdiğimiz tepki…

İş yerinde duygusal depomuzun boşalmasıyla evde aile fertlerine verilen tepkiler…

Genellikle hepimizin verdiği, artık neredeyse sıradanlaşan yukarıda sıraladığım tepkilerin yanında, yaşamımıza etkisi çok daha fazla olan ve gideceğimiz yönü değiştiren tepkiler de verdiğimiz oluyor.

Yıllar önce, uzun süre çalıştığım bir firmada, bölümdeki en kıdemli kişi olarak üst yöneticime gidip terfi talebinde bulunmuştum. O da beni, bu talebimi iletmek üzere bir üstüne yönlendirmişti. Üst düzey yöneticiyle yaptığım görüşme, yöneticinin benim kariyerimi düşünmekten daha önemli işleri olduğunu söylemesiyle son bulmuştu. Beklemediğim bu davranış beni son derece üzmüş ve bende yarattığı etkiye verdiğim tepki, istifa ederek o kurumdan ayrılmak olmuştu. Ben ayrıldıktan bir süre sonra o üst düzey yöneticinin, çalışmalarında başarısız bulunarak işten çıkarılmış olduğunu öğrendiğimde, o istifa ettiğim ana geri dönmüştüm.  “O gün, o görüşmenin sonucunda elde etmeyi beklediğim, benim için önemli olan şey neydi ve verdiğim karar neye hizmet ediyordu? Bugün bana söylenen o cümle karşısında yine aynı tepkiyi verir ve istifa eder miydim yoksa o kurumda kalarak, kendi etki alanımı genişletebileceğim başka seçimler mi yapardım?”, diye sorular sorarken buldum kendimi.

Peki ya siz tepkilerinizi nasıl verdiğinizi hiç düşündünüz mü? Ya da verdiğiniz tepkileri değerlendirdiğinizde “aynı tepkiyi şimdi olsam vermem” dediğiniz oluyor mu?

Gelen her etkiye vereceğimiz tek bir tepki mi var? Peki ya diğer seçenekler, bunların farkında mıyız?

Tepkinizin sonunda “şimdi olsa böyle davranmazdım” dediğiniz anlar çoğunluktaysa birebir alıntı yaparak kullandığım bu cümlelere dikkat etmenizi tavsiye ederim; “Etki ile tepki arasında bir boşluk vardır. O boşlukta tepkimizi seçme özgürlüğü ve gücümüz yatar. O seçimlerde ise gelişimimiz ve mutluluğumuz yatar.(2)

İşte bu yazının ana fikri olan, alıntı yaptığım bu cümleler açıkça bize; başımıza ne gelirse gelsin tepkilerimizi seçme özgürlüğümüz olduğunu söylüyor. Bununla birlikte, tepkilerimizi seçtiğimizde bunun bize sağlayacağı faydayı da ortaya koyuyor. Nedir o fayda; mutluluk.

Newton’unun fizik yasasını iletişim süreçleri açısından ele alırsak; bize etki eden her şeye aynı şiddette ve zıt yönde verdiğimiz tepki, bize ve tepki verdiğimiz karşı tarafa, nasıl bir gelişim alanı yaratıyor? Bize etki eden her duruma veya kişiye aynı oranda tepki vermek, sonrasında bize ne hissettiriyor? Bu iki sorunun cevabı da yine yukarıda alıntı yaptığım cümlelerde gizli.

tepki-1

Yaşamda her an, bizi etkileyen bir sürü olay ve davranış oluyor ve biz çoğu zaman bunlara olan tepkimizi, diğer seçeneklere göz atmadan veriyoruz. Genellikle duyarsınız; “kan beynime çıktı kendimi tutamadım”, ” ne yapayım ben böyleyim en son söyleyeceğim şeyi en başta söylüyorum”, “tüh keşke öyle demeseydim”, “bak görüyor musun haklıyken haksız duruma düştüm”, “ah şu çenemi tutabilseydim”…  Bu sözleri arttırmak mümkün. Bazen etki ile tepki arasındaki bahsedilen bu boşluk saniyeden bile az bir boşluk olabiliyor. Böyle durumlarda bile tepkimizi seçme özgürlüğümüz olduğunu bilerek davranmak insana kendi gücünü görme fırsatı sunuyor.

Yaptığım koçluk seanslarında, kişilerin yaşamlarının farklı alanlarında, bu güne kadar vermiş oldukları tepkileri ve sonuçlarını dinledikten sonra; “bugün imkânınız olsa, sonucu değiştirecek tepkiniz ne olurdu” veya “hangi tepkiyi vermiş olsaydınız sonuca etkisi bugün olduğundan farklı olurdu” diye sorduğumda verdikleri cevaplar tam tersi davranış veya sözler oluyor desem şaşırmazsınız değil mi?

Etki-tepki yasasına uygun davrandığımızda olabilecek her türlü zarar önce kendi kişisel bütünlüğümüze verdiğimiz bir zarar oluyor. Neden mi? Çünkü; her türlü seçimlerimizin temelinde sahip olduğumuz değerlerimiz  yer alıyor. O yüzden de, karşıdan gelen her etkiye düşünmeden verilen tepkinin altında, sahip olduğumuz değerlere karşılık gelen bir değer olmadığı için, verdiğimiz tepki sonrasında kendimizi pişman veya mutsuz hissediyoruz. Bana göre keskin sirkenin küpüne zarar vermesi de, öfkeyle kalkanın zararla oturması da bu yüzden.

Yaşam boyu kendi gücünüzü görebildiğiniz, sizi geliştiren ve mutlu eden seçimleriniz olmasını dilerim.

(1): https://tr.wikipedia.org/wiki/Dinamik_(fizik)#Dinamik_prensipleri

(2): Stephan R. Covey, 8’inci Alışkanlık, Bütünlüğe Doğru, Sistem Yayıncılık, 2013.


1 Yorum

Kurumunuzun Bağışıklık Sistemini Nasıl Güçlendirirsiniz?

bagisiklik sistemi

“İşler yolunda gitmediğinde sürekli kendimi ve ekibimi savunmak zorunda kalıyorum. Oysa işler yolundayken ne ben ne de ekibim en ufak bir takdir görmüyoruz. Bu şirkette ortaya konan gayretin hiçbir değeri olmadığını düşünüyorum.”

“Zaten üç vardiya çalışıyoruz. Yapabileceğimizin en iyisini ekibim ve kendi adıma yaptığımızı düşünürken elde edilen başarının yetersiz görülmesi motivasyonumuzu düşürüyor.”

“Bölümüme ayrılan prim miktarını gördüğümden beri, bunu ekibime nasıl izah edeceğim diye düşünüyorum. Bu adaletsiz uygulama karşısında onları hala burada tutabileceğimi düşünmüyorum.”

Ne zaman bunlar gibi hikâyeler dinlesem ardından şu soruyu sorarken buluyorum kendimi; peki şimdi kaybeden kim?

“Kurum” dediğimiz varlığı meydana getiren öğelere (çok sevdiğim Kaizen Stratejisi ile tanımlayacağım) bakacak olursak şu üç şeyi görürüz; donanım (hardware), uygulama kuralları (software) ve insan (humanware). Bu üç yapı taşından, hangisi olmadığında diğer ikisinin önemi olmayacağını tek seferde söyleyebiliriz sanırım; elbette ki insan.

Peki, kalite el kitaplarında veya çerçeveletip duvarlara asılan kalite politikalarında “en değerli kaynağımız insan kaynağıdır” yazdığı halde neden “en değersiz” davranılan genellikle “insan kaynağı” oluyor? Kurumların bu ikiyüzlülüğü devam ettiği sürece sizce kim kaybediyor? Bir de tersten soralım isterseniz; sizce kazanan kim?

Kazananı olmayan, dolayısı ile kaybedeni çok olan bir ilişki olmasın bizimkisi…

Deneyimlerim bana gösteriyor ki; yukarıdaki gibi örneklerde, sonuçlar genellikle çalışanların bir süre sonra kurumdan ayrılması ile sonuçlanıyor. Çünkü genellikle çalışanlar, özellikle baskı altındayken, kararlarını etkileyen en önemli faktörün sahip oldukları değerlerle, kurumun değerleri arasındaki farktan kaynaklandığını düşünüyorlar. Alınan kararların uygulamaya geçmesi, değerler çatışmasının şiddetine bağlı olarak uzuyor veya kısalıyor ama neticede ayrılık kaçınılmaz son oluyor.

Peki, bir kurumda ortak değerleri oluşturmak, bunu tüm kuruma yaymak ve sürdürülebilir kılmak neden bu kadar zor? Yoksa istemiyor muyuz? Sürdürülebilir ilişkiler kurmak çalışana yatırım yapmayı, takdir etmeyi, doğru geri bildirim vermeyi ve çalışandan geri bildirim alabilmeyi, çalışana mentorluk hatta koçluk yapmayı gerektirir. Kimin kiminle bu kadar uğraşacak vakti var ki, değil mi?

Uzun değil kısa vadeli çözümlerin, süreç değil sonuç odaklı yaklaşımların damarlardaki kolesterol gibi bir süre sonra kurumlarla insanlar arasındaki iletişim kanallarını tıkadığını düşünüyorum. Bu tıkalı damarlar da bir süre sonra krize yol açıyor. Vücutta dolaşan temiz kanın kalp tarafından pompalanıp beyne oksijen taşıması insan için nasıl hayati bir olaysa, kurumların da sağlıklı bir şekilde hava alması, temiz havanın içeri dolması ve çalışanların o temiz havayı soluması o kadar hayatidir. Hava kirliliğine yol açan suçlama, şikayet, eleştiri, dedikodu, kıskançlık, çekememezlik gibi toksinlerin önüne geçilmesinin tek yolu da kurumun üst yönetiminden başlamak üzere tüm çalışanları tarafından benimsenmiş ortak değerlerinin varlığıdır. Değerler kurumların bağışıklık sistemini güçlendirir. Dışarıdan veya içeriden gelecek toksinlere karşı dayanıklı olmalarını sağlar.

Çünkü değerler; bir kurumun, tıpkı bireyde olduğu gibi, kendine ve çalışanlarına koyacağı kurallar ve alacağı kararlar için bir pusuladır. “Bir kurumun değerleri tüm çalışanların nasıl davranmasının beklendiği konusunda onlara yapılan bir deklarasyondur.”(1)

Hepimiz birbirimizden farklıyız ve doğal olarak farklı değerlere sahibiz. Üstelik aynı değerlere sahip olsak bile değerlerimizin öncelikleri farklılık gösterebilir ki bu da son derece doğaldır. Ama burada önemli olan; değerlerin ortak zemine oturmadığı yerde çatırdamaların başlayacağıdır. Yapının temel betonunu oluşturan çimento, su, agrega, kum ve kimyasal madde karışımı ne kadar homojense temel betonu o kadar sağlam olur. Temel betonunun sağlamlığı, üzerine inşa edilecek diğer yapı elemanlarının da sağlamlığını ve ömrünü belirler. Kurumlar da sağlamlığını ve sürdürülebilirliğini sahip olduğu değerler dizisinden alır. Kişilere veya hiyerarşiye değil değerlere dayalı bir yönetim anlayışının varlığı kurumları sürdürülebilir başarı ve insan kalitesine taşımada son derece önemli bir etkendir.

Kurumların en önemli varlığı insan ise, bir değerler dizisi oluşturmak, birlikte yol alınacakları bu değerler çerçevesinde kurum içine katmak, çalışanları ile olan ilişkilerini ve iş yapış şekillerini bu çerçevede ele almak kurumların öncelikli görevlerinden birisi olmalıdır. Birisi için adaletli olmak en önemli değerse ve çalıştığı kurum içinde bu değerine uygun olmayan uygulamalar bulunuyorsa, bu durum çalışanın işten ayrılmayı seçmesi ile son bulacaktır. Üstelik de bu kişi tüm performansını kurumun gelişimi için harcayan proaktif bir takım arkadaşı ise sizce şimdi kaybeden kim olmaktadır? Kurum zaten o kişinin gidişi ile kurumsal hafızasından bir parçayı kaybetmiş oluyor. O işi en az giden kişi kadar iyi yapabilecek birini yetiştirene kadar geçecek olan sürede, işi gidenin yerine yapmak zorunda kalanın durumundan tutun da işin doğru yapılana kadarki süresi boyunca alınan riskin büyüklüğüne kadar, kurumun açık ara kaybettiği ortadadır. Gidenin kayıpları kurum kadar olmasa da o da geçici olarak kaybeden durumundadır. Çünkü ister istemez bu durum karşısında o da kurumlara olan inancını, iş yapma motivasyonunu, dayanıklılığını, enerjisini kaybediyor. Burada bireyin kaybının geçici olduğunun altını özellikle çizmek isterim çünkü o kendi değerlerine uygun bir yer bulduğunda kaybettiklerini geri kazanabilme şansına ve becerisine sahip olarak gidiyor.

Kurumlar deneyimleyerek öğrendikleri her bilgi için çalışanın ödediği bedelden çok daha fazlasını ödemek zorunda kalıyorlar. Deneyimleyerek öğrenme bireyler için iyi bir metod olabilir ama kurumlar için aynı şeyi söylemek o kadar kolay ve akılcı değildir.

Çalışanların elde tutulması gittikçe zorlaşıyor. Özellikle yeni nesil kendisine kültürel ve sosyal açıdan da yakın bulduğu kurumlarda çalışmayı tercih ediyor. O yüzden de kurumlar oluşturdukları değerleri çerçevesinde hareket etmeye artık dünden daha fazla önem vermek ve stratejik planlarına bununla ilgili aksiyonları eklemek zorundadırlar.

Aksi halde “kaybeden kim?” sorusuna verilen cevap gittikçe kolaylaşacaktır.

 

(1): Acar Baltaş, Türk Kültüründe Yönetmek, Remzi Kitapevi, 2010.


Yorum bırakın

Mutlu Çalışanlar Yaratmada Kurumsal Değerlerin Önemi

imagesCAE8Q5L8

Normalde olduğundan çok daha faklı biri olmaya zorlanıyor olmanın bireyde stres yarattığı bir gerçek. Hele bu bir de kurumdaki çalışma ortamının koşullarından kaynaklanan bir zorlanma ise o zaman durum daha da kötüleşiyor; kişiler sağlıklarını kaybetme noktasına gelebiliyor.

Çalışma hayatında kendini mutlu veya mutsuz çalışanlar olarak tanımlayan kişiler arasındaki farklılıkların bir çok nedeni olabilir. Ancak son yıllarda kişisel gözlemlerime dayalı bir değerlendirme yaptığımda; bu farkın, kişinin kendine uygun olmayan bir mesleği yapıyor olmasının dışında, kendine uygun mesleği veya işi yaptığı halde, sahip olduğu değerleri ile çalıştığı kurumun değerleri arasındaki mesafenin açılmasından kaynaklandığını düşünüyorum. Bunun doğal sonucu olarak, birey; çalıştığı kurumla uyumlanma sorunu yaşamaya başlıyor. Bu durum bireyin yaşamında bir bütünlük sağlayamamasına sebep oluyor. Yani iş dışındaki hayatında, kendi değerler sistemi içinde mutlu birinin iş yerinde bunu yaşayamıyor olması hayatın bütününde kişiyi mutlu ve tatminkar yapmaya yetmiyor. “Değerler seçimlerimize yön veren, yaşamımızın yol haritasını belirlemede vazgeçilmez olan inançlardır.(*)” Öyleyse kişi değerlerini yaşadığı sürece kendini gerçeklemiş oluyor diyebiliriz. Aynı şekilde, kişi; kendi değerleriyle uyumlanmış bir kurumda çalıştığında kendini ifade etmesi kolaylaşıyor; kendini doğru ifade etmesi doğru anlaşılmasına yardımcı olurken, işyerine olan bağlılığını ve güven duygusunu da arttırıyor. Kurum içi iletişimi ve ilişkileri de pozitif yönde attırmada son derece önemli rol oynayan bu durum kişiyi mutlu bir çalışan haline getiriyor.

Şimdi öyle bir kurum düşünün ki; kurum içinde çalışanların ne yetkinlik ne de yeteneklerini ölçümleyebilecek bir sistem olmasın. Kurumda her hangi bir değerlendirme ve ölçme sistemi olmadığını bilen çalışanlar da bu durum karşısında “–mış gibi” çalışma yöntemini seçmiş olsunlar. “-Mış gibi” çalışma yönteminde işler, zaman zaman aksasa bile, bir kaç çalışanın sahip olduğu “özverili olma, iş etiği ve sorumluluk sahibi olma” değerleri sayesinde çoğu zaman kritik bir hata olmadan sonlanıyor ya da diğer “-mış gibi” çalışanlar veya “-mış gibi” yöneticiler tarafından, bu hatalar örtbas ediliyor olsun. Şimdi bu kurumda dürüstlük, etik olmak, çalışkanlık, sorumluluk sahibi olmak gibi değerler akçe etmiyorsa bir süre sonra bu değerlere sahip üretken insanları kurum içinde tutmak zorlaşacaktır. Bu sonuç aklıma, kendi değerler sistemine sahip olmayan bir kurumun varlığını sürdürmek için kaynak olarak neyi kullanacağını getirmektedir. Kurumun sürdürülebilirliğinin önündeki en büyük engelin; kurumun kendi değer sistemini ortaya çıkarmamış veya olan değerleriyle de kurum içinde yayılımını sağlayamamış olmasından kaynaklandığını düşünüyorum.

Bu konuyla da ilgili olduğunu düşündüğüm, geçmişte çalıştığım bir firmada yaşadığım bir olayı sizlerle paylaşmak istiyorum. İşe alım görüşmemde kurumun proje kapanış dönemlerinde çalışanlarına prim verdiği bilgisi verilmişti. İşe başladıktan bir süre sonra meydana gelen ekomonik krizin gölgesinde kalan ve sonradan kaldırıldığını duyduğumuz primler kurumda  efsane konumuna gelmişti. 4. yılımın sonunda kurum içinde yaklaşık onbeş kadar kişiye prim verildiğini duyduğumda bunun gerçek olup olmadığını öğrenmek için konuyu gidip yöneticimle konuşmayı tercih etmiştim. Bana ilk söylediği cümleden sonra yaptığı açıklamaları o gün olduğu gibi bugün de hatılamıyorum, çünkü; o ilk cümle benim için o açıklamalardan daha önemliydi. Bana şöyle demişti; “bu gizli bir bilgiydi sen bunu kimden ve nasıl öğrendin?. Kurumun tüm katlarında duvara asılı duran kalite politikaları, vizyon ve misyon tanımlamalarıyla ve yine ”yazılı” olarak ortaya koyduğu “açıklık, dürüstlük, çalışan bağlılığı ve sadakati, çalışanların güvenilirliğinin sağlanması” değerleri ve ilkeleri ile örtüşmediğinden olsa gerek, kurum böyle bir konuyu gizlilik içinde yapmayı tercih etmişti. O günden sonra çalıştığım kuruma olan “güvenim, aidiyet duygum” ortadan kalkmıştı.

Kurumların özellikle dışarıya gösterdikleri yüzleri ile içeride çalışanlarına karşı gösterdikleri tutum ve davranışları arasındaki farklılıklar çalışanlar tarafından açıkça görülmekte ve bu da çalışanların kurumlara olan güvenini ortadan kaldırmaktadır. Çalışanlar, kurumun dışarıya yansıtmayı bilinçli olarak tercih ettiği olumlu yanlarını görüp, tercihlerini bu olumlu yanlarına göre yaptıklarından, çalışanlar açısından kurumun değerlerini önceden anlamak çoğu zaman mümkün olmuyor. Bu süreç maalesef çalışalar açısından yaşanarak öğrenilen bir süreç olarak kalıyor. Zaman zaman bunun tersi durumlar da söz konusu olabiliyor. İşe alınan adayın sahip olduğu değerler işyeri tarafından uygun olmayan değerler olarak kabul edildiğinde, kurumlar kişiyi işten çıkararak konuyu kendi adlarına çözmüş oluyorlar ama çalışan açısından bir sorun olduğunda, çalışanın kurumdan ayrılması hemen mümkün olamıyor. Böyle bir durumda çalışmak zorunda olmak da kişiyi mutsuz çalışan yapıyor. Her iki durum açısından da bakıldığında ben bu konuda kurumlara çok büyük sorumluluklar düştüğünü düşünüyorum. Kurumlar dışarıya gösterdikleri yüzlerini çalışanlarına da aynı şekilde göstermelidirler. Kurumlar, dışarıya karşı çizdikleri olumlu imajın korunmasında görev yapan en önemli kalkanlarının, dış değil iç müşterileri yani çalışanları olduğunu unutmamalıdırlar. Bir diğer taraftan da, değerler envanteri çıkarılmış kurumların personel seçerken, kurumun değerleriyle ötüşeceğini düşündüğü adayları seçmesi, çalışan işe başaldıktan sonra bir süre sonra oryantasyon sürecini nasıl geçirdiğini takip etmesi, hangi süreçlerde başarılı hangilerinde değil, nerelerde zorlanıyor; bunların takibinin çok iyi yapılması ve sorunun doğru tespit etmesi gerekiyor. Bunun sadece kuruma yeni başlayan çalışanlar için değil, iş yerinde uzun süredir çalışan kişilerle de yapılmasının gerektiğini düşünüyorum. Bu çalışmanın gerekliliğini on yediyılı aşkın süredir çalışma hayatının içinde yer alan bir profesyonel  olarak edindiğim tecrübelerimin ışığında söylüyorum.

Ortak değerler çerçevesinde hareket edildiğinde,  çalışanın ve kurumun birbirine uyumlanmasının da ötesinde “ahenkli” bir çalışma ortamı sağlanmış olacağından, mutlu çalışanlar yaratmanın bence en önemli ilk adımı da atılmış olacaktır.

(*) Doğan Cüceloğlu, Gerçek Özgürlük, Remzi Kitapevi, 2014.